Negli ultimi due anni molte organizzazioni hanno sperimentato l’intelligenza artificiale (AI), avviato progetti pilota o investito in nuove tecnologie. Tuttavia, il valore reale generato è stato spesso disomogeneo: alcuni team hanno guadagnato efficienza, altri hanno perso fiducia nei risultati; alcuni processi sono diventati più rapidi, altri più difficili da governare. Oggi la domanda chiave non è più se usare l’AI, ma come progettare il lavoro quando l’AI inizia a gestire parti del flusso di lavoro stesso. È da queste premesse che prende vita il report Designing work in the age of agentic AI realizzato da Top Employers Institute.
Una pulse survey condotta da Top Employers Institute nel mese di marzo 2026 tramite LinkedIn mostra che circa il 31% degli intervistati che hanno risposto utilizza già forme di agentic AI, mentre il 41% prevede di avviare progetti pilota o implementazioni nel 2026. Un dato in linea con uno studio di McKinsey secondo cui il 23% degli intervistati dichiara che le proprie organizzazioni stanno implementando un sistema di intelligenza artificiale agentica in qualche area aziendale, e un ulteriore 39% afferma di aver iniziato a sperimentare con agenti di intelligenza artificiale. L’adozione è, quindi, già iniziata. La cosa più interessante, tuttavia, è ciò che si cela dietro questi dati, ovvero la necessità, innanzitutto, di ridefinire i processi e i flussi di lavoro.
Il report Designing work in the age of agentic AI nasce dal lavoro di Top Employers Institute con quasi 2.500 organizzazioni certificate in 131 Paesi e circa un milione di datapoint raccolti ogni anno, che permettono all’organizzazione di osservare i pattern di cambiamento nel tempo, andando oltre i casi isolati. Lo studio evidenzia tre principi per i leader HR chiamati a guidare il cambiamento.
1. Progettare per fiducia, chiarezza e adozione
Man mano che l’AI si fa carico di un numero sempre maggiore di attività, la questione non è più solo cosa la tecnologia possa fare, ma come le persone la comprendano, la utilizzino e quanto si fidino di essa. Secondo Upwork, il 96% dei senior leader rimane fiducioso che le nuove tecnologie miglioreranno le prestazioni dei dipendenti, ma quasi la metà dei lavoratori non sa come ottenere questi miglioramenti.
L’adozione non è automatica, ma deve essere progettata. E questo dipende da diversi fattori: chiarezza su cosa faccia il sistema, chiarezza su cosa ci si aspetti dalle persone e fiducia nell’affidabilità del sistema. Il 40% delle aziende Top Employers afferma di valutare continuamente le proprie implementazioni di AI. Queste organizzazioni analizzano costantemente se la collaborazione tra persone e AI funziona effettivamente nella pratica. Ciò include il benessere, la soddisfazione lavorativa, lo sviluppo delle competenze e la qualità complessiva del flusso di lavoro.
Il 38% delle aziende Top Employers, inoltre, coinvolge i dipendenti in discussioni sull’etica dell’AI. Questo è importante perché significa che i dipendenti non solo vengono informati del cambiamento, ma hanno anche voce in capitolo su come l’AI viene introdotta e gestita. Ciò contribuisce a creare consapevolezza, comprensione e fiducia.
2. Modernizzare i sistemi di assunzione, formazione e retribuzione per l’era dell’AI
La vera sfida nell’adozione dell’AI non è solo integrare nuove competenze, ma capire come le organizzazioni adattino ruoli, prestazioni e pianificazione della forza lavoro man mano che l’AI inizia a trasformare il modo in cui si lavora.
Questo cambiamento è già visibile da due prospettive. In primo luogo, dal mercato: le competenze in ambito AI sono scarse e molto richieste. Ciò che è più rilevante, tuttavia, è ciò che sta accadendo all’interno delle organizzazioni, poiché si tratta di un cambiamento che riguarderà tutta la forza lavoro e non un piccolo gruppo di esperti. I dati di Top Employers mostrano che il 70% delle organizzazioni sta già investendo nella preparazione di tutta la forza lavoro al cambiamento.
Allo stesso tempo, esistono delle lacune. Solo il 61% ha un processo formalizzato di pianificazione strategica della forza lavoro che identifica le esigenze a lungo termine in termini di personale e competenze. E appena il 41% prende in considerazione molteplici scenari futuri nella pianificazione dei requisiti di forza lavoro e competenze. Questo diventa un problema quando la natura del lavoro cambia così rapidamente: se la pianificazione continua a basarsi su ruoli stabili e una domanda prevedibile, diventa più difficile identificare da dove provenga effettivamente la capacità e dove stanno emergendo nuovi punti critici.
Dal momento che il risultato non dipende più solo dal ruolo o dall’esperienza, ma anche da quanto efficacemente una persona combina le proprie capacità con i sistemi che la circondano, non è più possibile confrontare i ruoli allo stesso modo e la discussione va oltre gli strumenti per diventare una questione di come viene definita la retribuzione, come viene riconosciuto il valore e come viene mantenuta l’equità all’interno dell’organizzazione man mano che la natura del lavoro cambia.
3. Costruire un framework etico per la scalabilità
L’analisi Top Employers considera l’AI etica come un’infrastruttura: non si tratta, infatti, di una politica secondaria o di una dichiarazione di valori, ma di un sistema di governance che sostiene la fiducia, la responsabilità e la scalabilità.
Questo framework include aspetti come il rischio informatico, i pregiudizi, la spiegabilità, il benessere dei dipendenti e il modo in cui le persone vivono concretamente l’AI nel loro lavoro quotidiano.
Il 65% delle aziende Top Employers dichiara di adottare pratiche di implementazione dell’AI responsabili e il 62% dispone di framework formali per l’etica dell’AI.
Le organizzazioni con un framework per l’ AI etica hanno maggiori probabilità di: valutare come funziona la collaborazione uomo- AI nella pratica; coinvolgere i dipendenti in conversazioni sull’ AI e sul suo impatto; investire nella preparazione al cambiamento dell’intera forza lavoro.
Se l’AI etica dovrebbe essere considerata un’infrastruttura, la domanda è: come si traduce questo nella pratica?
La ricerca Top Employers rileva tre elementi costanti nelle organizzazioni più avanzate:
- La creazione congiunta di framework di controllo. Risorse umane, IT e operations sono allineati su come viene utilizzata l’AI, dove si trovano i limiti e come vengono prese le decisioni, e bilanciano i risultati aziendali con l’impatto sui dipendenti
- La valutazione continua dell’impatto, non solo al momento dell’implementazione, ma nel tempo. Analizzano il valore, i costi e come cambia il lavoro, perché il vero impatto dell’AI si manifesta nel tempo, non solo nei guadagni iniziali di efficienza
- Guidano con i valori, non solo con i processi. Hanno chiarezza sui principi che guidano le decisioni, spiegano come e perché viene utilizzata l’AI e promuovono l’adozione attraverso la trasparenza e la fiducia
L’AI etica non è un evento isolato. È qualcosa che influenza il modo in cui vengono prese le decisioni ogni giorno.
“L’adozione dell’AI non è più solo una questione di adozione tecnologica. È una questione di progettazione del lavoro. Quando i sistemi intelligenti diventano parte integrante di come il lavoro viene svolto, l’HR assume un ruolo centrale nel definire accountability, valore, competenze e fiducia”. Ha commentato Massimo Begelle, Regional Manager, Southern Eastern Europe and the Middle East di Top Employers Institute, che ha aggiunto: “Il vero divario che sta emergendo non è tra chi usa l’AI e chi non lo fa, ma tra le organizzazioni che progettano consapevolmente per questa nuova realtà e quelle che la subiscono. È in questo spazio che si decide se l’AI genererà valore sostenibile o semplicemente nuova complessità”.
Italgas e la trasformazione HR nell’era dell’intelligenza artificiale
La trasformazione digitale di Italgas non è solo una questione di tecnologia: è prima di tutto una storia di persone. In 3 mesi il Gruppo ha integrato oltre 2.200 nuove risorse, esteso la propria rete del 86% e portato i clienti a 12,9 milioni, ridisegnando al contempo l’intero modello di sviluppo del capitale umano.
In questo percorso, l’intelligenza artificiale ha giocato un ruolo che va ben oltre quello di semplice acceleratore operativo: è diventata un elemento di coesione tra generazioni diverse, un collante culturale in una fase di cambiamento straordinariamente rapida.
Grazie a strumenti digitali e AI, Italgas ha formato i nuovi colleghi all’adozione di nuovi sistemi e processi, erogando oltre 60.000 ore di formazione — una media di 30 ore a persona — e generando circa 1.500 accessi unici al learning hub digitale. Più di 100 video pillole formative e 300 interazioni giornaliere con chatbot dedicati hanno sostenuto il presidio quotidiano dei processi operativi core.
Non solo numeri: la sfida vera è stata accompagnare le persone in un’adoption culturale prima ancora che tecnologica, trasformando la resistenza al cambiamento in protagonismo attivo.
Il TSR del Gruppo è cresciuto a quasi 340% dal ritorno al mercato di Italgas, a conferma che investire nella digitalizzazione e nelle persone è la leva più strategica di tutte.
