Leadership aziendale: il divario tra dirigenti e dipendenti

Una nuova ricerca globale di Hogan Assessments rileva che le caratteristiche e i comportamenti più frequentemente mostrati dai dirigenti non corrispondono alle qualità che i dipendenti dicono di volere dai loro leader, rivelando un divario significativo nel modo in cui le organizzazioni identificano e premiano la leadership aziendale.

Il rapporto, intitolato “The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should” (Il divario della leadership: approfondimenti globali su chi guida e chi dovrebbe farlo), confronta i dati delle valutazioni della personalità di oltre 21.000 dirigenti presenti nel database globale di Hogan con le risposte a un sondaggio di 9.794 dipendenti a tempo pieno provenienti da 25 mercati, tra cui Stati Uniti, Italia, Messico, Germania e Regno Unito.

Un chiaro disallineamento tra ciò che le organizzazioni premiano e ciò che i dipendenti apprezzano.

Uno dei risultati più sorprendenti è che non c’è alcuna sovrapposizione tra le prime cinque competenze più dimostrate dai dirigenti e le cinque caratteristiche che i dipendenti dicono di volere nei leader.

A livello globale, i dirigenti tendono a distinguersi nell’ispirare gli altri, competere con i colleghi, presentare idee pubblicamente, prendere iniziativa e guidare l’innovazione. I dipendenti, invece, danno priorità a un insieme di qualità completamente diverso: comunicazione, integrità, responsabilità, capacità di prendere decisioni ponderate e abilità nel guidare efficacemente.

“Le organizzazioni da tempo tendono a premiare la visibilità, la fiducia in sé stessi e l’ambizione nei leader”, ha dichiarato Allison Howell, CEO di Hogan Assessments. “Ma i dipendenti ci stanno dicendo di volere qualcosa di più fondamentale: leader di cui potersi fidare, leader che comunichino chiaramente e leader che creino le condizioni affinché i team possano avere successo.”

In tutti i mercati, le risposte dei dipendenti hanno mostrato una forte convergenza sui fondamenti della leadership efficace.

Quasi il 97% degli intervistati a livello mondiale ha identificato la comunicazione e le caratteristiche legate alla fiducia, come integrità, responsabilità e capacità di prendere decisioni ponderate, come elementi essenziali per il successo nella leadership aziendale.

I risultati globali evidenziano inoltre un chiaro insieme di comportamenti che i dipendenti ritengono indeboliscano l’efficacia della leadership. In tutti i mercati, il 72% degli intervistati ha dichiarato che l’instabilità emotiva e l’imprevedibilità hanno un impatto negativo, mentre l’aggressività passiva (62%), l’arroganza e il senso di diritto (59%) e l’eccessiva cautela (56%) sono stati identificati come comportamenti che erodono la fiducia, aumentano il disimpegno e indeboliscono le prestazioni del team.

Uno degli esempi più chiari di questa disconnessione riguarda la fiducia in sé stessi. I dirigenti spesso si distinguono per la loro assertività e sicurezza personale, ma il 59% dei dipendenti a livello globale ha affermato che arroganza e senso di diritto minano l’efficacia della leadership aziendale.
La fiducia che può aiutare i leader a progredire può, se usata in eccesso o lasciata senza controllo, essere percepita dai team come arroganza, indebolendo la fiducia e contribuendo al disimpegno.

La ricerca mostra anche che i dipendenti desiderano leader che favoriscano attivamente relazioni solide sul luogo di lavoro. A livello globale, il 48% degli intervistati afferma che i leader dovrebbero dare priorità al networking, al lavoro di squadra e al senso di appartenenza, priorità che tendono a essere meno presenti tra i dirigenti.

A livello globale, i risultati suggeriscono che molte organizzazioni potrebbero ancora premiare più l’emergere di una leadership che l’efficacia della stessa. Troppo spesso, i comportamenti che aiutano le persone a farsi notare e a ottenere una promozione non sono gli stessi che costruiscono fiducia, rafforzano i team o sostengono una performance duratura una volta assunta la posizione.

Le organizzazioni potrebbero dover guardare oltre la visibilità o il carisma nella ricerca del potenziale di leadership e dare maggiore importanza ai comportamenti che costruiscono fiducia, come una comunicazione chiara, la responsabilità, decisioni ponderate e la  capacità di costruire relazioni. Questo cambiamento dovrebbe riflettersi nei processi di selezione e sviluppo dei leader, con un’attenzione maggiore al coaching, al feedback e a sistemi di valutazione che premiano la responsabilità, la trasparenza e il rispetto degli impegni.

“I percorsi di leadership sono più solidi quando le organizzazioni allineano il modo in cui identificano e sviluppano i leader con ciò che i dipendenti apprezzano realmente,” ha affermato Howell. “Questi risultati mostrano che fiducia, responsabilità e buon giudizio non sono qualità secondarie. Sono al centro dell’efficacia del team e della performance a lungo termine.”