L’intelligenza artificiale sta entrando in modo sempre più concreto nei processi aziendali. In Italia, secondo ISTAT, nel 2025 il 16,4% delle imprese con almeno 10 addetti utilizza una tecnologia di AI, una quota quasi raddoppiata rispetto all’8,2% del 2024 e più che triplicata rispetto al 5,0% del 2023. Il dato conferma un’accelerazione evidente, ma anche una distanza ancora significativa tra il potenziale della tecnologia e la sua piena integrazione nei modelli organizzativi.
Questa distanza è particolarmente evidente nelle risorse umane. Secondo la European HR Leaders Survey di Sesame HR, il 71,5% indica AI e automazione tra le priorità dei prossimi 12 mesi. Allo stesso tempo, però, l’adozione resta ancora in una fase iniziale: solo il 15,2% utilizza regolarmente l’AI nel recruiting, mentre il 43,6% non l’ha ancora implementata nei processi di selezione. Il messaggio è chiaro: l’AI è ormai entrata nell’agenda HR, ma la sua applicazione concreta richiede ancora metodo, competenze e governance.
Il punto non è più soltanto se l’intelligenza artificiale debba entrare nei processi HR, ma a quali condizioni. Recruiting, onboarding, gestione amministrativa, valutazione delle performance, analisi dei dati interni: le applicazioni possibili sono numerose e promettono maggiore efficienza, rapidità e capacità di lettura dei bisogni organizzativi. Ma proprio perché l’HR riguarda le persone, l’adozione dell’AI non può essere guidata solo dalla ricerca di produttività.
La funzione risorse umane non gestisce semplicemente procedure, documenti o flussi operativi; ha un ruolo centrale nel costruire fiducia, accompagnare la crescita professionale, leggere i cambiamenti culturali dell’organizzazione e supportare decisioni che hanno un impatto diretto sulla vita lavorativa delle persone. Per questo, la risposta passa da un principio chiaro: l’AI può supportare il lavoro dei team HR, ma non può sostituire la responsabilità umana.
Il tema è ancora più rilevante alla luce dell’evoluzione del quadro normativo. L’AI Act europeo introduce un approccio basato sul rischio e mira a promuovere sistemi di intelligenza artificiale affidabili, sicuri e rispettosi dei diritti fondamentali. In Italia, la Legge 23 settembre 2025, n. 132 ha definito una cornice nazionale sull’intelligenza artificiale, promuovendone un utilizzo corretto, trasparente, responsabile e in una dimensione antropocentrica. Nel mondo del lavoro, questi principi assumono un peso ancora maggiore, perché gli strumenti tecnologici possono incidere su momenti sensibili come la selezione dei candidati, la valutazione delle performance, l’accesso a percorsi di crescita o la gestione delle relazioni interne. È proprio qui che la governance diventa decisiva: non come freno all’innovazione, ma come condizione per renderla credibile, sostenibile e accettata dalle persone.
In questo contesto, l’AI rappresenta certamente un’opportunità, molti team HR sono ancora assorbiti da attività amministrative ripetitive. Il 63,7% dei rispondenti all’indagine di Sesame HR dedica oltre il 40% del proprio tempo alla gestione di ferie e assenze, aggiornamento dei dati dei dipendenti, archiviazione documentale, monitoraggio delle presenze, raccolta di informazioni distribuite su sistemi diversi. Dato che fotografa bene uno dei principali ostacoli alla trasformazione della funzione: il tempo speso per gestire l’operatività quotidiana è tempo sottratto alla strategia, all’ascolto e allo sviluppo delle persone.
Automatizzare questi processi significa liberare tempo per attività a maggior valore: supportare i manager, sviluppare competenze, migliorare l’esperienza dei dipendenti e rafforzare la cultura aziendale. È questa la prospettiva da cui Sesame HR guarda all’innovazione: tecnologia non come fine, ma come strumento per riportare l’HR più vicino alle persone.
Il rischio, però, è confondere automazione e delega decisionale. Un algoritmo può ordinare informazioni, individuare pattern e supportare l’analisi dei dati, ma non può sostituire il contesto, l’ascolto e la responsabilità umana. Questo vale soprattutto nel recruiting, dove l’AI può rendere più efficiente lo screening delle candidature, ma, se usata senza controllo, può anche replicare bias o produrre esclusioni difficili da spiegare. Per questo, la decisione finale deve restare sempre comprensibile, verificabile e affidata a una supervisione umana.
Lo stesso principio si applica alla valutazione delle performance. Indicatori, dashboard e analisi predittive possono offrire elementi utili a manager e HR, ma valutare il contributo di una persona richiede equilibrio, ascolto e capacità di interpretazione. Una performance non è solo la somma di metriche quantitative. È anche collaborazione, iniziativa, capacità di adattamento, crescita nel tempo e impatto sul gruppo. Per questo, una strategia responsabile di adozione dell’AI nei processi HR dovrebbe fondarsi su tre elementi: automazione, trasparenza e governance umana.
Automazione, trasparenza e governance umana devono quindi procedere insieme. La prima riduce la complessità, la seconda rende comprensibile l’uso degli strumenti tecnologici, la terza garantisce che le decisioni restino spiegabili e coerenti con i valori dell’organizzazione.
Non è solo una questione di compliance, ma di fiducia, senza la quale anche la tecnologia più avanzata rischia di essere percepita come uno strumento di controllo. Al contrario, se adottata in modo chiaro e responsabile, l’AI può aiutare i team HR a lavorare meglio, supportare i manager e migliorare l’esperienza delle persone.
Questo vale in particolare per le PMI, dove le funzioni HR sono spesso meno strutturate e più esposte al peso dell’operatività quotidiana. Secondo ISTAT, nel 2025 l’AI è utilizzata dal 53,1% delle grandi imprese italiane, contro il 15,7% delle PMI: un divario che conferma quanto l’adozione debba essere graduale, comprensibile e accompagnata da una chiara attribuzione delle responsabilità.
L’intelligenza artificiale può diventare un acceleratore di maturità organizzativa, ma solo se inserita dentro una visione chiara del ruolo dell’HR. Il suo valore non sarà sostituire le persone, né automatizzare ogni decisione, ma liberare tempo e competenze per ciò che resta insostituibile: ascolto, cultura aziendale, sviluppo delle persone e giudizio umano.
By Albert Soriano, CEO e fondatore di Sesame HR
