LHH annuncia la pubblicazione del report “2026 View from the C-Suite”: uno studio, condotto con cadenza annuale, che analizza le priorità dei Top Management, i gap nelle competenze di leadership e le performance organizzative di oltre 2.530 aziende a livello mondiale.
Sulla base dei dati raccolti nel quarto trimestre del 2025, l’indagine evidenzia un significativo calo del turnover ai vertici aziendali e delinea una leadership chiamata a ridefinire le proprie priorità in un contesto segnato da pressioni esogene di natura economica e tecnologica. Parallelamente, le sfide interne si concentrano sulla fidelizzazione dei talenti, sull’efficacia organizzativa e sul benessere dei collaboratori.
In questo contesto, la responsabilità sull’intelligenza artificiale, la continuità della leadership e la solidità dei processi decisionali diventano leve centrali per sostenere le performance organizzative.
Rischi macroeconomici e tecnologia dominano le agende dei vertici aziendali
I dati dimostrano come l’incertezza economica, unita alle pressioni inflazionistiche e all’aumento dei costi, continui a rappresentare la principale preoccupazione per le aziende a livello globale. Contestualmente, i rischi legati alla cybersicurezza hanno acquisito un peso crescente, superando l’intelligenza artificiale come area di attenzione prioritaria per tre executive su quattro.
Parallelamente, il turnover del top management è diminuito in maniera significativa: le organizzazioni caratterizzate da un’elevata rotazione all’interno dei leadership team – ovvero con oltre il 50% di cambiamenti nei ruoli dirigenziali – sono passate dal 43% nel 2025 al 19% nel 2026, segnando un calo di 24 punti percentuali in un solo anno.
Intanto, l’intelligenza artificiale emerge come il principale gap di competenze tra i leader. Le tecnologie digitali ed emergenti hanno infatti guadagnato sette posizioni nella classifica delle aree di sviluppo percepite come critiche dagli executive, raggiungendo quest’anno il primo posto. Quasi la metà dei leader (49%) indica l’IA e le nuove tecnologie come priorità di sviluppo fondamentali.
La retention dei talenti: una criticità competitiva
La mancanza di chiarezza strategica resta il principale limite alle performance: basti pensare, infatti, che il 28% dei leader la indica come uno dei principali fattori che ne compromettono l’efficacia, un dato comprensibile in contesti di leadership in continua trasformazione e sempre più complessi. Anche l’inefficacia dei processi decisionali si conferma tra i principali vincoli, classificandosi al vertice per il secondo anno consecutivo, con una rilevanza oggi ancora maggiore.
In questo scenario, la pianificazione del ricambio generazionale ai vertici sta diventando sempre più urgente: il 58% degli executive a fine carriera appartenenti alla generazione dei Baby Boomer dichiara infatti di non avere piani di uscita nei prossimi tre anni, rispetto ad appena l’11% registrato lo scorso anno. La maggiore durata dei mandati rafforza quindi la necessità di sviluppare in modo proattivo pipeline di leadership per le nuove generazioni.
Sul fronte delle priorità interne legate al talento, le organizzazioni si muovono su più direttrici. La retention dei migliori talenti è oggi la priorità numero uno (26%), risalendo di otto posizioni rispetto all’anno precedente, in un contesto di mercato del lavoro esterno sempre più ristretto. Restano centrali anche il morale e il benessere dei dipendenti (25%) e l’efficacia dei team (25%), a dimostrazione della necessità di bilanciare obiettivi critici e interconnessi nella gestione della forza lavoro.
Il punto di vista del Top Management italiano: maggiore esposizione alle pressioni del contesto esterno e focus sulla capacità di attuazione
A differenza di quanto emerge a livello globale, dove l’attenzione dei top executive si concentra sempre più sui rischi tecnologici, sulla governance dell’intelligenza artificiale e sull’efficacia dei processi decisionali, i leader italiani mostrano un’agenda fortemente influenzata dalle dinamiche economiche e di mercato. Per il 36% degli executive in Italia, infatti, l’incertezza economica e la volatilità dei mercati rappresentano la principale sfida esterna, seguite dai rischi geopolitici e dalle politiche commerciali (31%) e dall’intensificarsi della competizione globale (30%).
Anche sul fronte interno emergono differenze rispetto al quadro internazionale. Se a livello globale le priorità della leadership ruotano attorno alla chiarezza strategica e all’accountability sull’intelligenza artificiale, in Italia l’attenzione è più marcatamente rivolta all’execution organizzativa. L’efficacia dei team è indicata come principale criticità dal 27% dei leader italiani, seguita dalla retention dei talenti e dalla trasformazione digitale (entrambe al 26%). Un segnale di come, nel contesto italiano, la sfida della trasformazione sia ancora strettamente legata alla capacità delle organizzazioni di tradurre le strategie in azione e di mantenere coesione e continuità nel tempo.
Le implicazioni strategiche e le 3 priorità per i leader nel 2026
Per anni, l’elevato turnover ai vertici aziendali ha compromesso la continuità organizzativa. Rispetto al 2025, tuttavia, il ricambio tra gli executive ha registrato un netto calo. La maggiore durata dei mandati di leadership apre ora una finestra di opportunità per le aziende: rafforzare la conoscenza istituzionale, investire nello sviluppo delle capacità legate all’intelligenza artificiale, sia tecnologiche sia umane, e preparare la prossima generazione di leader, a condizione che le organizzazioni agiscano in modo consapevole e strutturato.
Il report individua tre priorità di leadership interdipendenti che definiranno l’agenda del 2026. La prima riguarda l’accountability sull’intelligenza artificiale: l’IA è ormai una responsabilità centrale del top management e richiede non solo competenze tecniche, ma anche rigore nei processi decisionali.
La seconda priorità è legata alla direzione strategica e all’efficacia decisionale, che continuano a ostacolare le performance dei leadership team. La principale barriera all’efficacia resta la mancanza di chiarezza sugli obiettivi strategici, seguita da processi decisionali inefficaci.
Infine, la maggiore stabilità ai vertici rende sempre più cruciale la capacità delle organizzazioni di governare in modo attivo l’evoluzione della leadership. In un contesto in cui gli executive restano più a lungo nei loro ruoli, diventa essenziale costruire percorsi strutturati di sviluppo e successione per evitare futuri vuoti di leadership e garantire continuità nel tempo.
«Le carriere dei top executive si stanno allungando. Questa è una buona notizia, perché leadership longeve apportano stabilità e visione, ma le organizzazioni devono anche saper valorizzare l’esperienza, senza farla diventare un freno all’emergere di nuovi talenti», ha commentato Elisabetta Mereghetti, Head of Career Transition & Mobility e Leadership Development di LHH. «Oggi, la nuova generazione di leader non è disposta ad aspettare passivamente. Senza percorsi strutturati di sviluppo e successione, mandati più lunghi ai vertici rischiano di trasformarsi in un collo di bottiglia, rallentando la crescita delle competenze e l’evoluzione dell’organizzazione. A questo si aggiunge una crescente mancanza di chiarezza strategica e di efficacia nei processi decisionali. Quando gli obiettivi non sono chiari e le decisioni si bloccano, l’esecuzione rallenta e le iniziative di cambiamento perdono slancio. Colmare il divario tra visione strategica ed esecuzione sarà decisivo per affrontare contesti sempre più complessi e incerti».
