Mentre i lavoratori accelerano sul fronte delle competenze e della preparazione all’impatto dell’intelligenza artificiale, molte organizzazioni non dispongono ancora dei sistemi necessari per trasformare questa disponibilità al cambiamento in un vantaggio competitivo. Solo un’azienda su dieci ha infatti sviluppato un modello integrato che combina sviluppo delle competenze, mobilità interna, leadership e adozione responsabile dell’IA, distinguendosi come una delle poche organizzazioni preparate ad affrontare il futuro del lavoro.
È quanto emerge da “The New Era of Talent Systems”, il nuovo report di LHH, società del Gruppo Adecco specializzata in consulenza HR e gestione del talento lungo l’intero talent journey. Basato sulle opinioni di oltre 37.500 lavoratori e 2.000 leader a livello globale, lo studio analizza il crescente divario tra la capacità delle persone di evolvere e quella delle organizzazioni di valorizzarne pienamente competenze, mobilità e potenziale professionale.
I lavoratori accelerano, le aziende faticano a tenere il passo
Secondo il report, la forza lavoro sta sviluppando in modo sempre più autonomo e proattivo la propria capacità di crescita. I lavoratori investono autonomamente nello sviluppo di nuove competenze, ricercano opportunità di crescita e si preparano ai cambiamenti tecnologici con velocità crescente.
Per esempio, l’87% degli intervistati si dichiara pronto ad adattarsi all’impatto dell’intelligenza artificiale sul proprio ruolo professionale, mentre l’81% dedica attivamente tempo all’aggiornamento delle proprie competenze. Particolarmente significativo è poi il dato relativo ai lavoratori che combinano adattabilità, dimestichezza tecnologica e gestione proattiva della carriera: la loro quota è più che triplicata nell’arco di un anno, passando dall’11% del 2024 al 37% del 2025.
Nonostante questa evoluzione, tuttavia, molte organizzazioni faticano a trasformare tale potenziale in una reale capacità di risposta ai cambiamenti. Si sta così ampliando il divario tra la readiness individuale delle persone e la capacità delle aziende di valorizzarla in modo sistematico e su larga scala.
Il gap strutturale: sistemi che non tengono il passo
L’indagine evidenzia come il problema non sia più la disponibilità di competenze o la volontà dei lavoratori di evolvere, bensì l’assenza di infrastrutture organizzative capaci di gestire il talento in modo integrato.
Oggi il 64% delle organizzazioni non dispone di una strategia di workforce data che consenta di avere una visione chiara delle competenze disponibili all’interno dell’azienda. Parallelamente, il 61% dichiara di non riuscire a ricollocare efficacemente i talenti all’interno dell’organizzazione quando il business lo richiede, mentre il 53% dei CEO segnala difficoltà di allineamento del leadership team sulle decisioni strategiche legate al talento.
Queste criticità si alimentano reciprocamente: senza dati affidabili sulle competenze è difficile indirizzare gli investimenti in formazione; senza percorsi di sviluppo mirati non si attiva la mobilità interna; in assenza di risultati misurabili, gli investimenti tendono a rallentare. Il risultato è un gap strutturale nei talent system che limita la capacità delle organizzazioni di reagire rapidamente ai cambiamenti e di trasformare il potenziale esistente in un vantaggio competitivo concreto. In un contesto caratterizzato da crescente volatilità economica e trasformazione tecnologica, la capacità di individuare competenze interne, riallocarle rapidamente verso le priorità del business e sviluppare leadership capaci di guidare il cambiamento sta diventando un fattore sempre più determinante per crescita, produttività e resilienza aziendale.
“Conditional loyalty”: una nuova dinamica che si afferma tra lavoratori e aziende
Un ulteriore elemento di discontinuità riguarda il rapporto tra lavoratori e organizzazioni. La stabilità apparente nasconde infatti una fedeltà sempre più condizionata: se il 95% dei lavoratori prevede di restare presso l’attuale datore di lavoro nei prossimi 12 mesi, un dipendente su tre lo farà soltanto in presenza di concrete opportunità di crescita professionale, mentre il 74% continua a mantenere aperte opzioni professionali alternative.
In assenza di tali condizioni, le aziende rischiano di perdere proprio i talenti più qualificati e ad alto potenziale, con conseguenze dirette sulla continuità operativa e sulla competitività del business.
Le aziende preparate al futuro: la minoranza che fa la differenza
Secondo il report, solo un’organizzazione su dieci ha sviluppato sistemi di gestione del talento realmente efficaci. Queste aziende, definite “future-ready”, adottano un approccio integrato che combina sviluppo della leadership, aggiornamento e riqualificazione continua delle competenze, mobilità interna strutturata e utilizzo responsabile dell’intelligenza artificiale nei processi HR. Pur operando in contesti differenti, condividono un modello comune che consiste nell’investire in modo coordinato nelle quattro leve strategiche che determinano la capacità di trasformazione dell’organizzazione: sviluppo della leadership, formazione del personale, mobilità interna e adozione governata dell’intelligenza artificiale.
In queste realtà, i risultati evidenziano una netta differenza rispetto alla media del mercato. Le organizzazioni future-ready registrano infatti livelli più elevati di adattabilità della forza lavoro (70% contro il 59%), una maggiore efficacia nelle strategie di mobilità interna (63% contro il 50%) e una cultura organizzativa più orientata all’evoluzione e alla crescita continua (69% contro il 55%).
Il loro vantaggio competitivo non deriva da singole iniziative o programmi isolati, ma dalla capacità di costruire talent system coerenti, interconnessi e basati sui dati, in grado di mettere in relazione competenze, sviluppo, mobilità e leadership. È questa integrazione che consente di trasformare il talento in un motore concreto di crescita, innovazione e resilienza organizzativa.
Perché il talento è diventato una questione di competitività
“Per anni si è pensato che la sfida fosse principalmente attrarre e trattenere talenti. Oggi il vero tema è riuscire ad attivarli. Le organizzazioni che sanno identificare e valorizzare le competenze, favorire la mobilità interna e sviluppare leadership preparate al cambiamento, non stanno semplicemente migliorando i processi HR: stanno costruendo un vantaggio competitivo concreto per il business” ha commentato Luca Semeraro, Amministratore Delegato, LHH Italia. “Le aziende più avanzate stanno costruendo sistemi integrati che mettono in connessione competenze, mobilità interna, leadership e dati. In un contesto di trasformazione continua, la capacità di attivare il talento sta diventando uno dei principali fattori di creazione di valore per le organizzazioni.”
Il report evidenzia come il futuro del lavoro non dipenda più esclusivamente dalla capacità delle persone di adattarsi, ma dalla capacità delle organizzazioni di far evolvere i propri sistemi. Senza
un’evoluzione dei sistemi di gestione del talento, il rischio è che la preparazione dei lavoratori rimanga in larga parte inutilizzata, ampliando ulteriormente il divario tra competenze disponibili e performance organizzativa.
