Durante gli incontri che abbiamo con i nostri clienti sull’introduzione di nuove soluzioni di AI in azienda, le domande più ricorrenti non riguardano la tecnologia, ma le persone: come coinvolgerle nel cambiamento, gestire aspettative e resistenze, e trasformare l’AI in un’opportunità concreta anziché in una minaccia percepita. Subito dopo emergono i dubbi legati al business: come misurare il ritorno degli investimenti, valutare l’effettivo utilizzo degli strumenti e capire se l’adozione dell’AI produrrà valore reale o solo nuovo hype.
È proprio qui che oggi si concentra la sfida principale: non più nel tech debt, ma nel divario culturale ed esperienziale tra le potenzialità della tecnologia e la capacità delle organizzazioni di integrarla davvero nei processi e nel lavoro quotidiano.
La tecnologia corre, le organizzazioni fanno fatica a stare al passo
Stiamo vivendo una delle trasformazioni più significative nella storia del lavoro. L’AI sta rimodellando i ruoli, ridisegnando i processi e ridefinendo la natura stessa della performance. Secondo un nuovo studio dell’IBM Institute for Business Value, la tecnologia si sta muovendo più rapidamente di quanto lavoratori, manager e imprese riescano a tenere il passo. In Italia, ad esempio, nonostante il 63% dei lavoratori affermi di avere linee guida chiare sull’uso dell’AI, il 71% sostiene che queste regole sono già obsolete rispetto al modo in cui il lavoro si sta evolvendo – un divario che riflette pienamente la tendenza globale.
Questo scarto spiega uno dei punti più significativi dello studio: il principale ostacolo alla piena espressione del valore dell’AI non è la tecnologia in sé, ma come le organizzazioni preparano persone, processi e cultura al suo utilizzo. In altre parole, il problema da gestire non è più il debito tecnologico accumulato nel tempo: è il gap di esperienza e di cultura che si allarga ogni giorno tra chi l’AI la introduce e chi dovrebbe adottarla.
Il divario tra dirigenti e lavoratori
Quasi due terzi dei dirigenti intervistati affermano che l’AI sta già ridefinendo ruoli e processi operativi. Ma ciò che si osserva costantemente sul campo è che molte organizzazioni non hanno ancora ridisegnato le pratiche di gestione, i sistemi di valutazione della performance e le strutture di supporto ai lavoratori necessari a rendere efficaci tali cambiamenti. Il risultato è un divario crescente e significativo tra i progressi sull’AI riportati dai dirigenti e il modo in cui i dipendenti li vivono.
In Italia, ad esempio, il 68% dei lavoratori afferma di non conoscere gli strumenti AI usati nella propria azienda, o di venirne a conoscenza solo quando sono già in uso. Non si tratta di un problema di comunicazione: è un segnale di un modello organizzativo che non ha ancora integrato l’AI come cambiamento strutturale, ma la tratta come un layer tecnologico aggiuntivo.
I dati confermano questa lettura. I dirigenti affermano che l’impatto dell’AI sui ruoli avanza a una velocità doppia rispetto a quanto percepito dai dipendenti. Mentre l’81% dei dirigenti dichiara che i dipendenti vengono premiati per lo sviluppo di competenze sull’AI, il 43% dei dipendenti a livello globale afferma di non ricevere formazione. In Italia questa percentuale sale al 52% – tra le più alte in Europa – e solo il 41% dichiara di essere stato formato per evitare errori generati dall’AI.
Questi dati non sono semplici statistiche: descrivono una disconnessione profonda che rischia di minare la fiducia e rallentare un’adozione davvero efficace.
Costruire una cultura che supporti l’AI
Un’adozione di successo dipende dal fatto che le persone si sentano sicure nel parlare, nel mettere in discussione i risultati e nell’applicare il proprio giudizio. Eppure, il 43% dei dirigenti – in Italia il 49% – afferma che i dipendenti non si sentono tranquilli nell’esprimere perplessità sui risultati dell’AI, e più della metà dei dipendenti sostiene che i colleghi non mettono in discussione l’AI quando dovrebbero.
Quando le persone si sentono più sicure nell’essere d’accordo che nel porre domande, il problema non è lo strumento: è il clima organizzativo in cui quello strumento viene usato. L’AI, in assenza di una cultura psicologicamente sicura, non diventa un amplificatore di intelligenza collettiva: diventa un dispositivo di conformismo.
In IBM crediamo che la curiosità e l’apprendimento continuo siano fondamentali. Lo studio conferma che le organizzazioni più performanti creano maggiore fiducia attorno all’AI. In Italia, tuttavia, questa fiducia è indebolita anche da un altro fattore: il 47% dei lavoratori afferma che l’AI rende più difficile ricevere riconoscimento equo per il proprio contributo. Non è una percezione marginale: è un segnale che i sistemi di valutazione della performance non sono ancora stati adattati a un mondo in cui umano e macchina collaborano.
Manager chiamati a guidare in modo diverso
I manager si trovano al centro di questa transizione: devono coordinare la collaborazione tra persone e AI, e valutare la performance in modi del tutto nuovi. Il 93% dei dirigenti globali afferma che l’AI rende la valutazione più difficile. In Italia, il 42% dei dipendenti dichiara di sentirsi in burnout per il ritmo dei cambiamenti – un dato che segnala quanto la pressione sui manager italiani sia particolarmente elevata.
Oggi solo il 27% dei dipendenti globali afferma che i propri manager si concentrano principalmente su coaching e giudizio strategico. Questa quota è destinata a salire fino al 45% entro il 2028: un salto significativo, che richiederà un ripensamento profondo del ruolo manageriale. In Italia, dove la formazione sull’AI è ancora largamente insufficiente, questo cambiamento sarà particolarmente sfidante – e tanto più urgente.
Le organizzazioni che hanno successo: cosa le distingue
Lo studio identifica un gruppo di organizzazioni con maturità avanzata rispetto all’AI e capacità di gestione del cambiamento. Ciò che le distingue non è la tecnologia che usano: è il modo in cui hanno ridisegnato il contesto umano attorno a essa. Stabiliscono ruoli chiari, definiscono norme su quando fidarsi dell’AI e quando metterla in discussione, costruiscono sistemi di valutazione coerenti con una realtà ibrida. Il risultato è misurabile: fino al 73% di crescita dei ricavi rispetto ai competitor.
Il quadro italiano, per contrasto, mostra quanto sia ancora lontano questo modello: il 71% vede linee guida già superate, il 52% non riceve formazione, il 49% non mette in discussione l’AI e il 68% non conosce gli strumenti di AI in uso nella propria organizzazione. Non si tratta di singoli indicatori da migliorare: sono i sintomi di un modello operativo che non è ancora stato ridisegnato attorno all’AI.
Cosa dovrebbero fare i leader
Le domande che i miei clienti mi pongono alla fine di ogni meeting – come trascino le persone, come misuro il ROI, come evito che questa sia l’ennesima bolla – non hanno risposte tecnologiche. Hanno risposte organizzative. L’adozione dell’AI sta portando in superficie lacune nel processo decisionale, nei comportamenti e nel giudizio. Per colmarle e costruire fiducia e valore reale, è necessario agire su tre fronti.
Le organizzazioni che guideranno questa era non saranno quelle con la migliore AI: saranno quelle che avranno saputo costruire le migliori competenze umane attorno a essa. In un contesto come quello italiano – dove il divario tra tecnologia disponibile e preparazione delle persone è ancora ampio – questo investimento non è solo strategico. È urgente.
