Un hotel può avere molte camere occupate e, allo stesso tempo, non ottenere il miglior risultato economico possibile da quelle camere. Può anche aumentare il proprio prezzo medio e scoprire che una parte del vantaggio viene assorbita dalle commissioni distributive, da un mix di clientela poco favorevole o da condizioni di vendita che riducono il margine. È da questa apparente contraddizione che conviene partire per comprendere il Revenue Management: occupazione e ADR restano indicatori indispensabili, ma presi isolatamente raccontano soltanto una parte della storia.
Il Revenue Management lavora sull’incontro tra domanda, disponibilità, prezzo, segmentazione e distribuzione. Osserva ciò che è già accaduto e, soprattutto, ciò che sta accadendo nel portafoglio delle prenotazioni future: pickup, booking window, occupazione prevista, cancellazioni, comportamento dei diversi segmenti, canali attraverso i quali arrivano le vendite, restrizioni e andamento delle date considerate strategiche. Il forecast diventa quindi uno strumento operativo, non una previsione da archiviare: serve a decidere quali condizioni proporre e quali modificare mentre la domanda prende forma.
In questo contesto si colloca il lavoro di Riccardo Peccianti, Revenue Manager e Marketing Specialist con oltre vent’anni di esperienza, maturata attraverso attività operative nelle strutture ricettive, reception, responsabilità IT e Sales & Marketing prima dell’attività consulenziale. Oggi affianca hotel e altre strutture nelle strategie commerciali, collegando Revenue Management, marketing e controllo di gestione. Ci siamo confrontati con Riccardo Peccianti per capire cosa significhi realmente vendere meglio e non semplicemente vendere di più, le sue considerazioni sono riportate di seguito.
Un hotel pieno non è necessariamente un hotel che sta vendendo bene
Per un hotel l’occupazione esercita comprensibilmente una forte attrazione nella lettura quotidiana delle performance. Una struttura con poche camere rimaste disponibili viene istintivamente percepita come una struttura che sta funzionando bene. Il problema nasce quando l’occupazione diventa l’obiettivo in sé e non uno degli elementi attraverso i quali valutare il risultato economico. Vendere molte camere a tariffe eccessivamente basse, oppure riempire con largo anticipo date sulle quali successivamente si sarebbe manifestata una domanda disposta a pagare di più, può produrre un risultato inferiore rispetto a una strategia maggiormente selettiva. Lo stesso vale per l’ADR: un prezzo medio elevato costituisce un’indicazione utile, ma deve essere letto insieme alla quantità di camere effettivamente vendute. Proprio per superare la lettura separata di occupazione e tariffa media, la disciplina del Revenue Management utilizza da tempo il RevPAR, il ricavo per camera disponibile, come uno degli indicatori centrali delle performance delle camere.
Anche il RevPAR, tuttavia, non esaurisce oggi la questione della redditività. Bisogna domandarsi quale clientela abbia generato quel ricavo, con quali costi di acquisizione, attraverso quali canali e con quali condizioni. È qui che una consulenza Revenue Management cambia prospettiva rispetto alla semplice gestione delle tariffe. Nel metodo descritto da Peccianti vengono osservati dati storici, andamento delle prenotazioni, pickup, booking window, occupazione futura, ADR e RevPAR, ma anche segmentazione, distribuzione e marginalità. Il Revenue Manager, nella sua impostazione, sviluppa e modifica la strategia commerciale sulla base di questi elementi, invece di limitarsi a intervenire sul prezzo.
Per Riccardo Peccianti «Riempire tutte le camere non può essere l’unico parametro con cui giudicare una strategia. Bisogna capire a quale tariffa, attraverso quale canale e con quale margine quelle camere sono state vendute». Una camera rimasta vuota stanotte non può essere venduta domani per recuperare il mancato pernottamento; allo stesso modo, però, una camera ceduta troppo presto a condizioni poco vantaggiose non può essere rimessa sul mercato quando sopraggiunge una domanda più remunerativa.
Leggere quello che sta succedendo prima che l’ospite arrivi in struttura
Immaginare il Revenue Management come un sistema che osserva semplicemente l’occupazione giornaliera significa arrivare tardi rispetto alle decisioni realmente importanti. Il Revenue Manager studia come si sta costruendo l’occupazione futura. Il pickup misura l’incremento delle prenotazioni registrato in un determinato intervallo; la booking window aiuta a comprendere con quanto anticipo tendono a prenotare determinati clienti, periodi o segmenti; le booking curve permettono di confrontare la costruzione della domanda attuale con quella osservata in precedenza.
Il dato storico, però, non rappresenta una risposta automatica. Serve come termine di paragone. Una certa settimana può aver registrato l’anno precedente un’occupazione elevata per effetto di un evento non presente nell’anno corrente; un ponte festivo può cadere diversamente; un gruppo può alterare sensibilmente la fotografia di una singola data; la domanda di un segmento può anticipare o posticipare le prenotazioni. Per questo il forecast deve confrontare storico, budget e situazione effettiva delle prenotazioni, verificando progressivamente se le ipotesi iniziali stanno trovando conferma. È un processo che richiede correzioni. Peccianti indica proprio il confronto tra risultati, storico, budget e forecast tra le attività che rientrano nel lavoro del Revenue Manager.
La conseguenza è che la tariffa non viene cambiata perché “mancano camere” o perché “ce ne sono ancora troppe” in modo meccanico. Il numero di camere disponibili viene interpretato insieme al tempo che manca all’arrivo, al pickup recente, alla pressione della domanda, alla segmentazione, alle restrizioni già presenti e alle alternative distributive. «Il prezzo è la conseguenza dell’analisi, non il punto di partenza. Prima occorre capire come sta entrando la domanda, con quale anticipo e attraverso quali segmenti», è questo il metodo descritto da Riccardo Peccianti.
Da qui deriva anche il valore del monitoraggio continuo. Un forecast prodotto a gennaio per l’intera stagione non può essere considerato immutabile. Con l’avvicinarsi delle date cambiano la quantità e la qualità delle informazioni disponibili: arrivano prenotazioni, cancellazioni, richieste di gruppo, segnali dai diversi canali e variazioni nella velocità delle vendite. La strategia deve quindi essere rivista mentre il mercato fornisce nuovi dati.
