Da tempo il marketing sembra impegnato in una continua ricerca di nuovi modelli per interpretare la complessità dei comportamenti di consumo. In questo contesto, il funnel è diventato il bersaglio privilegiato: troppo lineare e considerato da molti ormai superato. Ma questa narrazione rischia di essere fuorviante. Il problema non è il modello in sé, quanto il modo in cui viene applicato o, più spesso, ignorato all’interno delle aziende.
Una ricerca recente condotta da The Trade Desk in collaborazione con Everyday People, basata su analisi di letteratura, dati di settore e interviste a marketer globali, mette in evidenza un aspetto spesso trascurato: il funnel continua a essere utile proprio perché rappresenta un linguaggio comune, capace di collegare attività, team e obiettivi diversi. Non è una rappresentazione perfetta della realtà, ma uno strumento operativo che aiuta a dare coerenza all’azione.
Il punto è che, nelle aziende, questa funzione si è progressivamente indebolita. Il marketing è oggi sempre più frammentato: team diversi lavorano su obiettivi distinti, con KPI non allineati e orizzonti temporali divergenti. Brand e performance, in particolare, vengono ancora gestiti come ambiti separati, mentre la moltiplicazione di canali, tecnologie e partner rende ancora più difficile mantenere una visione unitaria.
Le conseguenze sono concrete. La più evidente è una crescente focalizzazione sul breve termine. Secondo il report Profit Ability 2, il 58% del contributo della pubblicità al profitto deriva da effetti di lungo periodo, eppure le strategie restano fortemente orientate a risultati immediati. Si tende a privilegiare ciò che è più facilmente misurabile, anche quando non è ciò che genera più valore.
Questo squilibrio alimenta un circolo poco virtuoso: si investe sempre di più in attività che catturano domanda esistente, riducendo l’attenzione verso quelle che la costruiscono nel tempo. Tuttavia, i dati mostrano chiaramente che questa separazione non è efficace. Un incremento di un punto percentuale in awareness e consideration può generare un aumento dell’1% delle vendite e una riduzione dell’1% del costo di acquisizione nel breve termine (Nielsen). Ancora più rilevante è il dato di Analytic Partners, secondo cui l’integrazione tra strategie di brand e performance può portare a un incremento del ROI superiore al 90%.
Un discorso simile riguarda i canali. La distinzione tra media “di lungo” e “di breve” periodo è sempre meno significativa: anche canali tradizionalmente associati alla costruzione della marca, come lo streaming e l’online video, dimostrano di poter contribuire in modo rilevante alle performance di breve termine. Inoltre, ogni canale aggiuntivo in un piano media può generare in media un incremento dell’11% del ROI complessivo (Analytic Partners). Il valore, quindi, non sta nei singoli strumenti, ma nella loro integrazione.
Eppure, mentre strategie e canali tendono naturalmente a convergere, le aziende continuano a gestirli in modo separato. È qui che si crea la vera inefficienza: non nei modelli teorici, ma nei modelli operativi. Quando mancano un linguaggio condiviso e sistemi di misurazione coerenti, diventa difficile collegare le attività di marketing ai risultati di business e dimostrarne il reale impatto.
In questo contesto, la tentazione di introdurre nuovi framework è comprensibile, ma rischia di non risolvere il problema. Modelli sempre più complessi spesso finiscono per essere difficili da interpretare e poco utilizzabili nei processi decisionali. Al contrario, ciò che serve è semplicità: strumenti che aiutino a orientare le scelte e a rendere il marketing più leggibile anche al di fuori delle funzioni specialistiche.
La sfida, quindi, non è reinventare il funnel, ma recuperare la sua funzione originaria: connettere. Connettere team, dati, obiettivi e orizzonti temporali diversi in un’unica logica di creazione del valore. Questo implica un cambiamento organizzativo prima ancora che tecnologico, che passa dalla definizione di KPI condivisi, da una maggiore integrazione tra funzioni e da modelli di misurazione capaci di tenere insieme breve e lungo periodo.
In un momento in cui il marketing è sempre più chiamato a dimostrare il proprio contributo al business, la questione è anche di credibilità. Non si tratta di introdurre nuovi schemi, ma di rendere più efficaci quelli esistenti. Perché il vero limite, oggi, non è la mancanza di modelli, ma la difficoltà nel farli funzionare all’interno delle aziende.
di Angela Bersini, General Manager di The Trade Desk in Italia
