Nel mese di luglio 2017, PRAXI ha condotto un’indagine su un campione di oltre 240 manager HR e Top Manager di aziende ed enti pubblici italiani, la Survey HR e Digital Transformation.
L’indagine punta a migliorare la conoscenza e la percezione degli HR People nell’ambito delle esigenze dettate dalla trasformazione digitale in atto. Gestire nuove professionalità e competenze nelle organizzazioni aziendali, riesaminare i processi di gestione delle risorse umane, implementare nuovi concetti di organizzazione aziendale e del lavoro che prevedano maggiore flessibilità, puntare a competenze innovative e a nuovi modelli di leadership: sono questi i focus prioritari delle agende dei manager.
“Questa Survey nasce da una domanda ricorrente dei nostri clienti, – ha commentato Elena Caffarena, Partner PRAXI e Vice Presidente AIDP Gruppo Piemonte – capire quali siano gli elementi che stanno modificando le aziende per effetto della Digital Transformation, soprattutto nell’ambito delle Risorse Umane e dell’organizzazione del lavoro.”
“Esiste ormai una vasta letteratura che descrive il cambiamento dei bisogni dei lavoratori: decresce il bisogno di protezione, cresce il bisogno di incidere nei processi decisionali, di autorganizzazione, di disintermediazione dei manager, di comprensione puntuale delle proprie competenze e potenzialità. Stanno cambiando radicalmente i modelli organizzativi delle aziende di maggior successo, che diventano via via più piatte, organizzate in team di lavoro per obiettivi, veloci nel rispondere alle esigenze dei clienti e alle opportunità di mercato.”
I risultati dell’indagine, progettata dal team di Formazione e Sviluppo di PRAXI, hanno evidenziato 4 profili di rispondenti nel fronteggiare e gestire l’innovazione organizzativa nella trasformazione digitale:
- STATICO: colui che non reagisce al cambiamento e teme di non essere abbastanza veloce nell’analizzare il cambiamento in atto. È una persona che crede di non essere in grado di valutare l’evoluzione delle competenze necessarie e non sa come muoversi.
- IPERATTIVO: colui che riconosce il cambiamento e si precipita sulle breaking news, lo fa in maniera disordinata e, a tratti, caotica. L’apprensione causata dal cambiamento in corso, insieme alla preoccupazione di trovare una soluzione in tempi brevi, si trasforma in iperattività che si traduce in progetti destrutturati e poco analitici.
- EQUILIBRATO: colui che si prepara al cambiamento con metodo, confrontandosi con i colleghi, partecipando a corsi di formazione, elaborando piani di azione scritti. Riconosce che gli impatti della riorganizzazione del lavoro riguardano le politiche di Compensation & Benefits con cambiamenti di logiche retributive che, da esclusivamente monetarie e basate sulla presenza e i risultati, vanno verso un total rewarding basato sulla creazione di un ambiente di lavoro flessibile, tagliato su misura e stimolante. Immagina aziende più dinamiche, senza confini, gestite con il riconoscimento di una maggiore autonomia dei dipendenti. È presente e collabora ai tavoli aziendali che si occupano di digitalizzazione dei processi, portando un contributo legato alla revisione organizzativa e della gestione delle risorse umane.
- INCONSAPEVOLE: colui che emerge in maniera più residuale. Non si sta informando, non si muove e non capisce perché ci sia tanta agitazione sul tema della digitalizzazione. Non intende attuare politiche di formazione e non riconosce la rivoluzione industriale in atto nell’approccio al lavoro.
I risultati emersi dall’indagine sono confermati dai progetti che PRAXI sta sviluppando con i propri clienti. Nella formazione, su un set di competenze rinnovato rispetto al passato: se prima si formavano le persone a comunicare efficacemente, a fare analisi, a collaborare con i colleghi, ora si lavora sull’autonomia, allenando le persone a esplorare il proprio ruolo, a cercare le informazioni, a sviluppare soluzioni creative, a cercare il confronto con la diversità, a sviluppare in autonomia le proprie competenze.
PRAXI è molto attiva anche sulla formazione manageriale per sviluppare le capacità di gestire gruppi di lavoro con una conformazione completamente diversa rispetto al passato. I gruppi, infatti, tenderanno ad essere progressivamente più dinamici, piatti e autonomi. Il manager ha sempre più un ruolo di “abilitatore” e non di “intermediario”.
Un secondo fronte di grande interesse è il coinvolgimento dei dipendenti nella riorganizzazione dell’azienda: le indagini di clima si trasformano in caccia alle risorse disponibili per il cambiamento, le gerarchie funzionali divengono gruppi di lavoro, i processi sono declinati dai dipendenti stessi per renderli funzionali e snelli tagliando passaggi e vecchie abitudini che non trovano più giustificazione. Sempre in tema di struttura organizzativa, si disegnano “organigrammi parlanti”, il punto di sintesi fra organizzazione e competenze, che mettono in evidenza le competenze delle persone e non più il solo livello gerarchico a tutti i dipendenti e consentono di trovare autonomamente le competenze ricercate all’interno dell’azienda.
