McKinsey, multinazionale di consulenza strategica, ha intervistato decine di fondatori, top executive e membri del consiglio di amministrazione di 100 startup europee in fase di sviluppo per capire quali sono le decisioni strategiche e le best practice che differenziano le imprese in più rapida crescita dalle altre.
Quello che emerge è che i leader delle scale-up si trovano in difficoltà di fronte ai trade-off: 39% (il gruppo più numeroso) comunica un’incapacità di concentrare la propria attenzione e le proprie risorse in modo ottimale.
Negli ultimi anni, l’eccesso di liquidità ha permesso alle scale-up di rimandare questi compromessi, ma la creazione di valore ha sempre richiesto decisioni difficili tra priorità concorrenti, che sono le seguenti:
- Trovare il giusto equilibrio tra crescita, efficienza e vantaggio competitivo.
- Secondo l’analisi di McKinsey, il 40% delle startup europee fatica a trovare un equilibrio tra efficienza e crescita. Decidere dove concentrarsi può dipendere da due fattori. Il primo è rappresentato dalla strategia dell’azienda, che dipende dai business driver core dell’azienda. In questo senso si distinguono tre categorie:
- Le scale-up che puntano sull’effetto rete (come i servizi di ridesharing, i social media, le piattaforme di comunicazione e altre attività basate sull’advertising) possono concentrarsi sulla crescita degli utenti e dell’utilizzo, in quanto ciò migliora naturalmente la loro value proposition. Tra le ex scale-up che hanno applicato questo approccio figurano Airbnb e LinkedIn.
- Le scale-up che puntano sul prodotto (come le software company) sono spesso vulnerabili alla commoditizzazione e si concentrano quindi sul continuo miglioramento o sull’espansione dell’offerta per mantenere la differenziazione, aumentare i costi di transizione dei clienti o ancora sviluppare una proposta di valore unica. Ne sono un esempio Revolut e Stripe.
- Le aziende che puntano sulla scala (come le società di e-commerce e di delivery) hanno costi fissi o marginali elevati e devono quindi concentrarsi sulla generazione di ricavi e sul miglioramento dell’efficienza operativa. Ne sono un esempio Picnic e Zalando.
- Il secondo fattore che può determinare il modo in cui le startup europee, in fase di creazione di valore, allocano gli sforzi e le risorse tra crescita, efficienza e creazione di un fossato è il contesto macro. Questo non deve sorprendere: le scale-up tendono a essere prive di flussi di cassa e sono quindi molto sensibili ai cambiamenti nella disponibilità di capitale.
- Quando il capitale è abbondante, come lo è stato per gran parte degli ultimi dieci anni, le scale-up possono puntare maggiormente sulla crescita. In questo contesto, non essere abbastanza aggressivi può essere un errore fatale. redditività, efficienza e flusso di cassa sono stati citati come le tre priorità principali da appena il 12% delle scale-up che hanno raggiunto il miliardo di dollari in quattro anni nel periodo tra il 2010 e il 2021. Quando il capitale si restringe, le scale-up potrebbero concentrarsi maggiormente sull’efficienza.
- Secondo l’analisi di McKinsey, il 40% delle startup europee fatica a trovare un equilibrio tra efficienza e crescita. Decidere dove concentrarsi può dipendere da due fattori. Il primo è rappresentato dalla strategia dell’azienda, che dipende dai business driver core dell’azienda. In questo senso si distinguono tre categorie:
- Perseguire l’espansione dell’offerta prima dell’espansione geografica
- L’espansione geografica è la priorità strategica più comune tra le startup europee in fase di crescita: Il 61% delle aziende intervistate l’ha inserita tra le prime tre. Ma le scale-up a più rapida crescita hanno iniziato l’espansione geografica più di due anni dopo rispetto ai loro colleghi a crescita più lenta, e il 20% dei nostri intervistati cita un’espansione troppo rapida come il loro errore maggiore.
- L’espansione in termini di prodotti offre invece un percorso più chiaro per la creazione di valore, in parte perché può promuovere tutti e tre gli imperativi strategici delle aziende in fase di sviluppo:
- Guidare la crescita: nuovi prodotti possono aprire nuovi segmenti di clientela o aumentare la spesa dei clienti esistenti
- Aumentare l’efficienza: i nuovi prodotti che si rivolgono ai clienti esistenti generano ricavi con bassi (o nulli) costi di acquisizione
- Costruire un vantaggio competitivo: l’ampliamento dei punti di contatto dei prodotti con i clienti aumenta i costi di transizione.
- Le startup europee a più rapida crescita nel campione analizzato da McKinsey avevano il doppio delle probabilità di citare un miglioramento dei prodotti tra le prime tre priorità, rispetto alle controparti a crescita più lenta.
- I vantaggi degli ampliamenti di prodotto sono particolarmente rilevanti per le scale-up che perseguono due strategie:
- Per le società che puntano sulla scalabilità, le nuove offerte che aumentano i ricavi per cliente possono aiutare a superare alti costi fissi o bassi margini.
- Per le aziende che puntano sul prodotto, l’ampliamento dell’offerta può aumentare la differenziazione rispetto ai concorrenti e ampliare i punti di contatto con i clienti, portando a un aumento dei costi di transizione.
- Le aziende che puntano sull’effetto rete rappresentano invece un’eccezione al principio che vede la l’espansione del prodotto come prioritaria su quella di tipo geografico. Poiché i vantaggi del first-mover sono particolarmente preziosi per i modelli di business con effetti di rete, le scale-up di questo tipo hanno spesso più da guadagnare da una rapida espansione rispetto alle aziende che perseguono altre strategie. Per questo motivo, un approccio più aggressivo all’espansione può rivelarsi premiante.
- Quando si guarda all’espansione geografica, bisogna privilegiare l’accessibilità rispetto alle dimensioni del mercato
- Partire da un mercato accessibile, familiare e vicino, piuttosto che da quello con il più grande bacino di ricavi, riduce il grado di difficoltà e aiuta le aziende a sviluppare un manuale per raggiungere un’operatività sostenibile ed economie unitarie positive anche in altri mercati.
- Le scale-up che puntano sulla scalabilità (come società di delivery o e-commerce) potrebbero voler concentrarsi in modo ancora più netto sui costi e sulla facilità d’ingresso quando selezionano i mercati per un’espansione iniziale, visto l’alto costo di creazione dell’infrastruttura e della logistica locali.
- Le scale-up che invece puntano sul prodotto (come le software company), al contrario, possono essere più coraggiose nel puntare a mercati più ampi, anche se più distanti, semplicemente perché il costo e la complessità del lancio su un nuovo mercato tendono a essere inferiori. In molti casi, non è nemmeno richiesta una presenza fisica ai fini di un lancio.
- Acquisire aziende per i loro prodotti, le persone e la proprietà intellettuale, non per la loro presenza su altri mercati
- L’obiettivo delle acquisizioni influenza pesantemente il loro probabile esito: le acquisizioni effettuate allo scopo di lanciarsi in un nuovo mercato hanno più di cinque volte la probabilità di fallire rispetto a quelle finalizzate all’acquisizione di prodotti, persone o proprietà intellettuale. L’assorbimento di una nuova azienda è già abbastanza difficile, ma se si aggiungono le differenze culturali, la distanza dal management e l’integrazione tecnica di componenti di prodotto altamente ridondanti, la difficoltà aumenta notevolmente.
- Al contrario, le acquisizioni di prodotti “bolt-on” presentano meno problemi e sono considerate un successo dal 94% delle aziende che le hanno perseguite.
- Le scale-up che perseguono un effetto di rete si trovano spesso ad affrontare il problema dell’uovo e della gallina in ogni nuovo mercato: Come si fa ad attrarre utenti da un lato del mercato (come acquirenti, rider) prima di assicurarsi una massa critica di utenti dall’altro lato (come i venditori) e viceversa. Per queste aziende, l’acquisizione di una società con una base di utenti già esistente può rappresentare una scorciatoia per raggiungere la massa critica in nuovi mercati.