Oggi i manager si trovano spesso sotto pressione per ottenere un rapido conseguimento di risultati. La cultura aziendale orientata alla produttività e alla competizione di mercato può spingerli a dover rinunciare ad una riflessione approfondita utile per comprendere la complessità in cui si trovano ad operare, obbligandoli a perseguire con determinazione prevalentemente la rapidità delle azioni.
Questa riflessione, assume ancor più rilevanza nell’ambito delle iniziative di trasformazione digitale, poiché la pressione per adottare rapidamente nuove tecnologie e conseguire risultati immediati può distogliere l’attenzione dalla necessità di creare un valore sostenibile e a lungo termine.
Ricorrere alle metodologie agili permette di ovviare a questo problema, perché sono pensate per agire fin dal primo momento, e di conseguenza garantendo l’esigenza di tempestività, con l’obiettivo della creazione di valore garantendo che le soluzioni sviluppate siano effettivamente utili e rispondano alle esigenze degli stakeholder.
Al fine di monitorare la continua consegna di valore reale ai clienti e garantire una elevata produttività, le discipline agili utilizzano un insieme di metriche quali, ad esempio:
- Velocity: la misura la quantità media di lavoro completato da un team in un’iterazione (sprint);
- Burn-down Chart: la quantità di lavoro rimanente rispetto al tempo in uno sprint;
- Cycle Time: il tempo necessario per completare una singola unità di lavoro, ad esempio, una user story, dal momento in cui viene iniziata fino alla sua conclusione;
- Burn-up Chart: il progresso del lavoro completato rispetto all’intero progetto, evidenziando sia il lavoro completato che il totale rimanente;
- Lead Time: tempo totale dal momento in cui un requisito viene proposto fino alla sua implementazione e consegna al cliente;
- Cumulative Flow Diagram (CFD): l’indicazione della quantità di lavoro in diverse fasi del processo di sviluppo, utile per identificare i colli di bottiglia e migliorare il flusso di lavoro;
- Release Burndown: che mostra il progresso del team verso il completamento di un rilascio;
- Escaped Defects: il numero di difetti rilevati dopo che il software è stato rilasciato in produzione;
- Defect Density: il numero di difetti riscontrati per unità di misura (es. linee di codice, funzionalità), utilizzato per valutare la qualità del codice;
- Code Quality Metrics: un insieme di misure sulla qualità del codice, come la copertura del codice, la complessità ciclica e il numero dei test end to end completati;
- Team Satisfaction: misurazioni regolari per valutare la soddisfazione e il morale del/dei team;
- Customer Satisfaction (CSAT): le valutazioni raccolte dai clienti per misurare la loro soddisfazione circa il prodotto;
- Value Delivered: misura del valore di business fornito al cliente, spesso valutata tramite feedback diretto e metriche di utilizzo del prodotto.
Anche solo da una rapida lettura delle metriche ora elencate, è facile comprendere come le discipline agili prevedano un fondamentale insieme di indicatori utili per monitorare il progresso del progetto, identificare problemi e migliorare continuamente il processo di sviluppo software, mantenendo il focus sulla consegna di valore reale ai clienti e sull’efficienza del team.
In questo scenario, la metrica della velocity, ovvero la capacità di un team di sviluppo di completare lavoro durante un’iterazione, è spesso considerata dalle aziende un parametro fondamentale per ottenere il meglio da un fornitore nella gestione di progetti di sviluppo software, correndo il grave rischio di trascurare altri aspetti cruciali. Questa tendenza è ben testimoniata da uno dei più affidabili e completi report sull’adozione dell’agile, lo “State of Agile Report”, che nell’ultima pubblicazione mostra come la velocity sia la metrica più utilizzata in assoluto per misurare il successo dei team.
Metriche usate per misurare il successo dei team – The 17th State of Agile Report
Nell’ambito della trasformazione digitale, tuttavia, concentrarsi su parametri non correlati alla creazione di valore, ma esclusivamente legati agli output del processo di sviluppo, può risultare controproducente. Il termine stesso di velocità può essere subdolo. Una metafora sportiva può aiutare a chiarire il concetto: oggi viene misurata la velocità media di corsa di ogni atleta in una squadra di calcio, così come quella della squadra nel suo complesso. Se da un lato sappiamo che spingendo i calciatori a migliorare nelle loro corse si possono ottenere nuovi record di velocità, dall’altro siamo consapevoli che aumentare la velocità media di una squadra non è necessariamente correlato all’ottenimento dei migliori risultati sportivi.
In molti casi, l’ossessiva attenzione alla velocity crea un’illusione di progresso nei top manager, frutto di una visione superficiale orientata a ottenere immediate rassicurazioni sulla produttività del fornitore. Questo porta a una valutazione errata degli elementi sostanziali connessi alla generazione di reale valore per l’azienda. I manager di alto livello spesso si trovano in condizioni di pressione tale da non poter dedicare il tempo necessario per comprendere realmente i principi dell’agilità e la complessità del processo di sviluppo software. La velocity è solo una delle molte metriche utili nel contesto agile, ma non dovrebbe essere l’unica da tenere in considerazione per valutare il successo del team o il valore generato.
È quindi fondamentale sostenere, incuriosire e, se possibile, educare i top manager sulla natura multidimensionale del successo nel contesto digitale e sull’importanza di concentrarsi sul valore e sull’adattamento continuo, anziché solo sulla produzione di lavoro. La velocity, infatti, è più utile come metrica interna per i team, meno per chi è chiamato a generare valore per l’azienda.
Il focus per i top manager non dovrebbe mai perdere di vista l’obiettivo della reale generazione di valore per gli utenti, la stabilizzazione del clima organizzativo nei team e la qualità del software prodotto. D’altra parte, la scelta di ricorrere alle metodologie agili offre un fondamentale supporto ai manager per identificare rapidamente ciò che è essenziale, riducendo il rischio di spreco di risorse e massimizzando l’apprendimento continuo, fondamentale per rispondere efficacemente ai cambiamenti del mercato e delle esigenze dei clienti.
Ritornando alla metafora della partita di calcio, nessun vero appassionato considererebbe un reale successo il fatto che la propria squadra abbia ottenuto la velocità di corsa media complessiva dei calciatori più alta di tutto il campionato, senza però aver vinto lo scudetto.
a cura di Stefano Mainetti, Executive Chairman di adesso.it
