La tecnologia è ormai riconosciuta come una sfida di governance, non più solo tecnica. Ma i Consigli di Amministrazione italiani, pur consapevoli della rivoluzione in atto, non sembrano ancora pronti a gestirla sul piano strategico. È quanto emerge dalla ricerca “Tra governance e trasformazione tecnologica: le sfide e le prospettive per i CDA”*, realizzata da Wyser, il brand globale di Gi Group Holding che si occupa di ricerca e selezione di profili manageriali, e dalla sua divisione Executive EXS, rivolgendosi direttamente a consiglieri di amministrazione.
Secondo la ricerca, il 67% degli intervistati ritiene che nei prossimi 2-3 anni l’evoluzione tecnologica avrà un forte impatto sulla strategia aziendale, e quasi un’azienda su quattro (24%) prevede investimenti superiori al 5% dei ricavi in ambito digitale e tecnologico. Eppure, solo il 30% dei consiglieri rileva una presenza frequente del CdA nelle decisioni su sviluppo tecnologico e digitale. Una quota ancora distante dall’83% che vede invece i CdA concentrarsi soprattutto sull’approvazione di bilanci e documenti economico-finanziari.
Infatti, quando si parla di livello di coinvolgimento diretto dei board, il 46% degli intervistati considera il proprio CdA poco o per nulla coinvolto nelle scelte strategiche legate all’evoluzione digitale. Inoltre, il 58% dichiara che i temi tecnologici vengono discussi solo occasionalmente o raramente nel board.
Nonostante oggi il tema tecnologico resti ancora marginale nelle decisioni ordinarie dei CdA, viene ormai riconosciuto come una delle grandi sfide strategiche del prossimo futuro. Nei prossimi 24-36 mesi, il 37% dei rispondenti indica innovazione e trasformazione digitale tra le principali priorità del CdA, subito dopo crescita del business (60%) ed efficienza e marginalità (48%). Molto più indietro il tema ESG, indicato solo dal 10% dei rispondenti.
Un’evoluzione che evidenzia come lo sviluppo digitale non sia più considerato una responsabilità delegabile esclusivamente all’IT o al management operativo, ma diventi sempre più centrale per i membri dei CdA e per i vertici delle organizzazioni. Non a caso, il 73% degli intervistati interpreta oggi le sfide digitali soprattutto come un tema di governance, responsabilità e gestione dei rischi, mentre gli aspetti più strettamente tecnici passano in secondo piano.
Nonostante ciò, i board continuano a mostrare fragilità significative sul fronte delle competenze. Solo il 9% giudica “molto positiva” l’alfabetizzazione digitale del proprio CdA, mentre circa 1 su 3 la valuta negativamente. Ancora più significativo il fatto che le competenze digitali e AI siano oggi tra le meno presenti nei consigli di amministrazione: appena il 16% cita la digital & AI literacy tra le skill più importanti per governare efficacemente l’azienda.
Questa distanza riflette anche un elemento culturale più profondo. La ricerca evidenzia infatti come i board italiani tendano ancora a essere costruiti più sulla fiducia che sulle competenze: nel 55% dei casi i membri del CdA vengono scelti direttamente dalla proprietà, mentre solo il 22% passa da processi formalizzati attraverso comitati nomine.
Verso un nuovo modello di governance
Il modello ritenuto più efficace da perseguire non è quello di un board composto da specialisti tecnici, né quello fondato su un singolo “esperto digitale”. Dalle evidenze emerge piuttosto l’esigenza di un presidio distribuito della governance tecnologica: un livello minimo di alfabetizzazione digitale tra tutti i consiglieri per comprendere le implicazioni strategiche delle scelte tecnologiche e la presenza di alcune figure con competenze più profonde, eventualmente affiancate da consiglieri indipendenti esterni per gli aspetti più specialistici. In questa direzione va anche il dato secondo cui il 44% degli intervistati ritiene che le competenze digitali debbano essere concentrate in 2-3 consiglieri esperti, mentre il 35% preferisce una diffusione trasversale tra i membri del board.
Questo quadro emerge con ancora maggiore chiarezza dalle interviste qualitative condotte da Wyser nell’ambito della ricerca. Dalle testimonianze raccolte si riscontra infatti che il profilo più utile non è quello del tecnico puro, ma di una figura di governance “tech-savvy”, capace di tradurre la comprensione tecnologica in giudizio strategico. Ciò che viene richiesto al board non è infatti una diffusione generalizzata di competenze specialistiche, quanto piuttosto la capacità di comprendere le implicazioni strategiche delle scelte tecnologiche, valutarne impatti e priorità e contribuire in modo più consapevole ai processi decisionali. Le competenze più approfondite possono essere concentrate in pochi membri, mentre il ricorso a figure esterne consente di coprire gli aspetti più specialistici senza trasformare il CdA in un organo tecnico.
“Il tema tecnologico rappresenta oggi uno degli ambiti in cui emerge con maggiore evidenza il ruolo strategico della governance. Non si tratta soltanto di disporre di competenze tecniche specialistiche, ma di assicurare che i Consigli di Amministrazione siano nelle condizioni di comprendere le implicazioni della trasformazione digitale sui modelli di business, sull’organizzazione e sulla competitività delle imprese.”, spiega Marinella Sartori, Amministratrice Delegata di Wyser. “Come società che opera nella ricerca e selezione di profili executive, abbiamo ritenuto importante indagare il livello di coinvolgimento e preparazione dei CdA italiani rispetto a queste sfide. Ne emerge un quadro che conferma la necessità di evolvere progressivamente i criteri di composizione dei board, affiancando alle logiche tradizionali di fiducia e conoscenza una maggiore attenzione alla pluralità delle competenze. Questo significa anche introdurre strumenti di assessment per comprendere le competenze già presenti nei consigli di amministrazione, percorsi di coaching e alfabetizzazione digitale per rafforzare la capacità dei board di leggere il cambiamento tecnologico e, dove necessario, il contributo di consiglieri indipendenti con competenze specifiche sui temi digitali e dell’innovazione. In un contesto sempre più complesso e imprevedibile, il Consiglio di Amministrazione non può essere percepito solo come organo di controllo o approvazione, ma deve essere luogo in cui si costruisce una visione di lungo periodo. Questo vale in modo particolare per le imprese a conduzione familiare, dove il contributo di consiglieri capaci di supportare la proprietà nella lettura dei cambiamenti, oggi tecnologici, può rappresentare un fattore decisivo di crescita e competitività”.
