L’ingresso di un fondo di Private Equity nel capitale aziendale impone una profonda riorganizzazione delle strutture di governance e dei processi di gestione finanziaria, trasformando la figura del Chief Financial Officer (CFO) da presidio operativo a leva centrale per la creazione di valore.
A tracciare l’evoluzione di questo ruolo è Michael Page – società di consulenza globale specializzata nel recruitment – che ha condotto un’analisi su un campione di CFO attivi in aziende partecipate da operatori di Private Equity.
Il quadro generale. Negli ultimi anni, il mercato italiano del Private Equity e del Venture Capital ha registrato un’evoluzione significativa, con 11.610 milioni di euro investiti in 887 operazioni, distribuite su528 società solo nel 2025. Rispetto all’anno precedente (14.903 milioni di euro investiti in 732 operazioni), si osserva una crescita del 21% del numero di operazioni, mentre l’ammontare investito è diminuito del 22%. Gli operatori internazionali hanno assorbito il 73% del capitale investito, mentre quelli domestici hanno realizzato la maggior parte delle operazioni in termini numerici (67%).
“La crescente presenza di operatori internazionali nel mercato italiano del Private Equity – commenta Edoardo Conti, senior executive manager di Michael Page – sta contribuendo ad elevare gli standard di governance, reporting e performance richiesti alle aziende partecipate. Per molte PMI, l’ingresso di un fondo segna il passaggio verso una maggiore strutturazione dei processi decisionali e finanziari. In questo scenario il CFO assume un ruolo sempre più centrale, diventando il punto di raccordo tra governance, crescita e creazione di valore”.
Maggioranza e minoranza, due modelli di leadership a confronto. La distinzione tra partecipazione di maggioranza e minoranza non è solo giuridica, ma riflette modelli di investimento profondamente diversi. In un mercato come quello italiano, caratterizzato da operazioni su PMI e da una forte presenza di imprenditoria attiva, il livello di controllo del fondo influenza direttamente velocità decisionale, assetto di governance e ruolo del management. Anche le competenze richieste al CFO, quindi, variano in modo significativo. Quando il fondo entra con una quota di controllo, il ruolo di questo professionista evolve in modo netto, assumendo una forte connotazione strategica e orientata al performance management e alla creazione di valore nel medio periodo. Le priorità diventano più strutturate, i processi più rigorosi e le aspettative significativamente più elevate rispetto alla fase pre-deal.
Le tre competenze considerate decisive nel nuovo assetto sono capacità di guidare il cambiamento organizzativo e di adattarsi rapidamente a nuove priorità e strategie (87%), gestione strategica della liquidità e del capitale circolante per ottimizzare il flusso di cassa e la posizione finanziaria (80%) e pianificazione finanziaria (budgeting e forecasting) e costruzione di modelli finanziari robusti per la previsione e il controllo (53%). Rimane centrale anche M&A.
Quando il fondo entra senza esercitare il controllo, invece, lo scenario cambia in modo significativo: il focus si sposta dalla velocità di esecuzione e dalla trasformazione accelerata alla gestione dell’equilibrio tra gli stakeholder e la costruzione di una governance condivisa. Nelle partecipazioni di minoranza, il CFO non agisce come motore diretto, ma come architetto dell’equilibrio tra governance, indipendenza manageriale e allineamento strategico. Le quattro competenze chiave, in questo caso, diventano: comunicazione efficace e gestione delle relazioni con il fondo di Private Equity e gli altri stakeholder e capacità di guidare il cambiamento organizzativo e di adattarsi rapidamente a nuove priorità e strategie (67%), gestione delle operazioni straordinarie (M&A, due diligence) e integrazione post acquisizione (100%). Soprattutto in una fase di integrazione, assume un ruolo cruciale la capacità di creare un equilibrio tra culture aziendali, valori e modelli organizzativi potenzialmente differenti; diventano rilevanti, infine, la capacità di implementare e costruire modelli di reporting adatte alle esigenze di diversi azionisti e interlocutori.
Sfide principali del post-acquisizione. Quando si chiede quali siano le sfide più insidiose nel caso di ingresso di un fondo di maggioranza, i CFO sembrano non aver dubbi perché la fase post acquisizione viene vissuta come un periodo di accelerazione, in cui è fondamentale tradurre rapidamente la strategia in azione. Le aziende sono chiamate a prendere decisioni in tempi ridotti (73%), spesso ridefinendo processi, strutture e priorità per cogliere le opportunità generate dall’operazione. Anche la capacità di execution diventa un fattore critico di successo: integrare team, allineare culture e realizzare sinergie in tempi brevi (67%), insieme alla gestione del capitale circolante, della liquidità e del rischio (53%), è ciò che determina il reale ritorno dell’investimento.
Nelle partecipazioni di minoranza, l’approccio cambia in modo significativo. L’attenzione si sposta dalla velocità alla qualità della governance e alla gestione equilibrata delle relazioni: per la totalità dei CFO coinvolti è di primaria importanza la capacità di integrazione e gestione delle sinergie, seguita dalla gestione della crescita post-acquisizione e dalla necessità di un’integrazione efficiente nel portafoglio del fondo e razionalizzazione dei processi e dei sistemi finanziari (67%).
Profili verticali o cross-industry: quale leadership serve al post-deal? Non esiste una risposta univoca, poiché la scelta dipende dalle caratteristiche dell’azienda, dal settore di riferimento e dagli obiettivi di crescita definiti dagli investitori. Tuttavia, la ricerca evidenzia come la conoscenza specifica del settore continui a rappresentare un elemento distintivo: l’87% dei CFO coinvolti nell’indagine la considera determinante per comprendere rapidamente le dinamiche competitive, i KPI di riferimento e i principali driver di performance. A questa si affiancano una maggiore capacità di anticipare rischi e opportunità (57%) e una consolidata credibilità nei confronti degli stakeholder (44%).
“Nel contesto delle aziende partecipate da fondi di Private Equity – aggiunge Maximilian Redolfi, Managing Partner di Page Executive – la leadership richiesta ai CFO va ben oltre la competenza tecnica e finanziaria. L’esperienza settoriale rappresenta vantaggio importante, soprattutto nelle fasi in cui velocità decisionale e profonda conoscenza del mercato sono fattori critici di successo. Allo stesso
tempo, i percorsi di trasformazione richiedono leader capaci di portare prospettive nuove, guidare il cambiamento e creare consenso tra stakeholder con obiettivi differenti. La vera sfida non è quindi scegliere tra un profilo verticale o cross-industry, ma individuare manager in grado di combinare visione strategica, capacità di execution e leadership relazionale per sostenere la crescita e la creazione di valore nel lungo periodo”.
I CFO provenienti da contesti differenti possono apportare una mentalità meno condizionata dai paradigmi del settore (65%), favorendo l’ottimizzazione dei processi e la valorizzazione delle persone (65%). In organizzazioni chiamate ad affrontare cambiamenti significativi, capacità di adattamento, innovazione e contaminazione di esperienze si confermano leve strategiche per introdurre nuove best practice e supportare l’evoluzione del business (44%).
Una funzione strategica per la riuscita dell’investimento. “Nelle aziende partecipate da fondi di Private Equity – conclude Edoardo Conti – il CFO è oggi molto più di un responsabile finanziario. A seconda del livello di partecipazione del fondo, è chiamato a guidare processi di trasformazione, supportare decisioni strategiche e costruire relazioni efficaci con stakeholder spesso molto diversi tra loro. Per questo la scelta del profilo giusto rappresenta una leva strategica determinante per il successo dell’investimento”.
