L’intelligenza artificiale è passata da strumento innovativo a vero e proprio collega con cui collaborare. È così che questa tecnologia entra in una nuova fase, come rileva il nono report annuale The Emerging Agentic Enterprise: How Leaders Must Navigate a New Age of AI, pubblicato da MIT Sloan Management Review e Boston Consulting Group (BCG), che analizza come le imprese di tutto il mondo stanno gestendo la trasformazione introdotta dall’Agentic AI, ovvero quei sistemi capaci di pianificare, agire e apprendere in autonomia.
Molti si chiedono se l’AI agentica rappresenti davvero una novità rispetto alla generativa. Se i modelli generativi producono output su richiesta, i sistemi agentici possono pianificare e prendere decisioni sulla base di obiettivi, interagendo in maniera autonoma con altri sistemi e persone. In altre parole, gli agenti AI non rispondono solo ai prompt: svolgono funzioni operative, analitiche e decisionali in modo continuativo, rendendo più sfumato il confine tra capitale umano e tecnologico.
“Oggi il 35% delle imprese a livello globale ha già avviato progetti di Agentic AI e la percentuale è destinata a salire rapidamente, anche di più rispetto alla diffusione dell’intelligenza artificiale “tradizionale” e generativa. Tuttavia, il vantaggio competitivo non premierà necessariamente la velocità di implementazione dell’AI, ma chi saprà riorganizzare l’impresa intorno a questa nuova forma di collaborazione tra uomo e macchina.” commenta Roberto Ventura, Managing Director & Partner di BCG. “Nel nostro Paese è il momento di costruire ecosistemi di governance e competenze che favoriscano una collaborazione virtuosa tra persone e tecnologie.”
Stando all’analisi, infatti, un ulteriore 44% prevede di implementare la tecnologia a breve, ma solo una minoranza ha già ripensato processi, ruoli e modelli di governance per integrarla efficacemente. Eppure, secondo la ricerca, condotta su oltre 2.100 dirigenti in 116 Paesi e 21 settori, il 76% degli intervistati vede l’AI come un collega più che un semplice strumento.
Questa percezione non è solo simbolica, i sistemi agentici stanno già entrando nei flussi di lavoro e nei processi decisionali. La sfida è quindi gestire lo stesso sistema con due logiche complementari: come una risorsa tecnologica da governare e come una “persona digitale” da affiancare e supervisionare.
Se da un lato esiste il rischio di un’eccessiva “uniformità” dei risultati, soprattutto se gli agenti si basano sugli stessi set di dati, dall’altro il report evidenzia come il vero vantaggio competitivo deriverà dalla capacità di personalizzare e addestrare gli agenti sul proprio contesto. Le imprese che svilupperanno competenze e dati proprietari potranno creare stili, soluzioni e conoscenze uniche, amplificando le differenze anziché annullarle.
Non a caso, le aziende più avanzate in questo campo hanno il 73% di probabilità in più di distinguersi dai concorrenti, e il 95% dei loro dipendenti segnala un impatto positivo sulla soddisfazione lavorativa. L’adozione dell’Agentic AI non si limita quindi all’efficienza operativa o al risparmio dei costi, ma diventa anche una leva di innovazione e di differenziazione strategica.
Sul piano delle persone, la diffusione dell’AI solleva una domanda fondamentale: se gli agenti assumono i compiti più semplici, come apprenderanno i giovani talenti che tradizionalmente imparavano “facendo”?
Il report evidenzia che le aziende più mature stanno sperimentando nuovi modelli di “learning loop”, in cui i dipendenti junior apprendono proprio supervisionando i sistemi agentici, sviluppando competenze critiche di analisi, controllo e correzione.
La responsabilità legale e morale di queste interazioni, ad esempio in caso di errori o decisioni scorrette, rimane tuttavia in capo all’organizzazione, chiamata a definire policy chiare di supervisione e accountability.
Il cambiamento riguarda anche la natura stessa del lavoro. Emerge oggi il profilo del “generalista orchestratore”, un professionista capace di collaborare con team ibridi uomo–macchina e di assumersi la responsabilità di decisioni condivise con l’AI. È per questo che, sottolinea il report, l’intelligenza artificiale non ridurrà la motivazione dei lavoratori, ma potrà anzi elevare i ruoli umani verso attività di giudizio, creatività e governo dei processi.
Già oggi, le imprese più avanzate stanno ripensando le proprie strutture organizzative: tra chi userà l’AI agentica in maniera estensiva, il 43% prevede di assumere più generalisti al posto di specialisti e il 29% di diminuire i ruoli di ingresso, con un ulteriore 45% che si aspetta di ridurre i livelli di middle management nei prossimi 3 anni. Un’evoluzione che non riduce il lavoro umano, ma lo trasforma: meno compiti esecutivi, più capacità di orchestrare, guidare e dare senso alle decisioni condivise con l’intelligenza artificiale.
Il report rileva, inoltre, specificità regionali: in Africa, l’adozione dell’AI agentica è ancora agli inizi, ma la crescita potenziale è superiore alla media globale. I fattori chiave sono la necessità di colmare gap infrastrutturali e formativi e l’opportunità di sfruttare l’AI per creare salti di produttività in settori come l’energia, la finanza e l’agritech. Secondo BCG, l’Africa potrà diventare uno dei laboratori più interessanti per modelli di Agentic AI adattivi, costruiti su esigenze locali.
Governance, etica e autonomia: nuovi equilibri
Cosa succede quando un agente deve operare con input ambigui o incompleti? Le organizzazioni devono progettare i sistemi per gestire e non subire l’ambiguità, creando processi di supervisione e correzione continui. In parallelo, le aziende stanno discutendo nuove forme di responsabilità condivisa: chi è responsabile di un errore dell’AI, il supervisore umano, il team IT o l’impresa nel suo complesso?
Le realtà più mature stanno rispondendo con hub di governance centralizzati, capaci di bilanciare autonomia e controllo e di definire confini chiari tra ciò che l’AI può fare da sola e ciò che richiede un intervento umano.
Il report suggerisce un approccio integrato: la responsabilità ultima resta in capo al management, supportato da regole di supervisione chiare e da un sistema di auditing continuo che monitori comportamenti, rischi ed eventuali deviazioni.
Il successo non dipenderà quindi dalla velocità di adozione di questa nuova declinazione dell’AI, ma dalla capacità di ripensare modelli organizzativi, processi decisionali e cultura del lavoro. L’Agentic AI non sostituisce l’intelligenza umana: la amplifica, ma chiede nuove regole e nuovi ruoli.
