In un mercato del lavoro ridisegnato dall’intelligenza artificiale, dall’automazione e da trasformazioni settoriali senza precedenti per velocità e pervasività, una nuova forma di ansia colpisce tanto le persone quanto le organizzazioni: è la sensazione che le proprie competenze, i processi, il proprio modo di lavorare stiano perdendo terreno più in fretta di quanto si riesca a reagire. Gli esperti la chiamano FOBO, acronimo di Fear of Becoming Obsolete, e rappresenta oggi uno dei fenomeni più diffusi — e più sottovalutati — nelle organizzazioni che stanno attraversando processi di trasformazione digitale.
La FOBO si manifesta su due livelli distinti, ma interconnessi. A livello individuale, riguarda i lavoratori che percepiscono le proprie competenze come progressivamente inadeguate rispetto alle richieste di un mercato in rapida evoluzione, e che reagiscono con un mix di ansia, resistenza al cambiamento e, paradossalmente, una forte spinta ad aggiornarsi. A livello organizzativo, riguarda le imprese che temono di perdere competitività se non accelerano l’adozione di nuove tecnologie, nuovi modelli operativi e nuove forme di organizzazione del lavoro. Due paure diverse, ma con una radice comune: l’incertezza davanti a un futuro che si fa ogni giorno meno prevedibile.
120 milioni di lavoratori a “rischio obsolescenza” entro il 2030
A dare concretezza a questa sensazione ci sono i numeri. Il World Economic Forum, nel Future of Jobs Report 2025 — condotto su oltre 1.000 grandi aziende che rappresentano 14 milioni di lavoratori in 55 paesi — stima che, entro il 2030, il 39% delle competenze oggi richieste nel mercato del lavoro sarà profondamente trasformato o obsoleto. Tradotto in persone, significa che circa 120 milioni di lavoratori sono a rischio di ridondanza nel medio termine. La FOBO, in altri termini, non è un’ansia irrazionale: è una risposta del tutto comprensibile a dati che parlano chiaro.
Afferma Tiziano Bertolotti, CEO di Peoplelink: “La FOBO non è una patologia da combattere: è un segnale che bisogna saper leggere. Quando le persone temono di diventare obsolete, stanno esprimendo una necessità reale di orientamento, di formazione, di chiarezza sul proprio futuro professionale. Quando le organizzazioni temono di restare indietro, stanno esprimendo la consapevolezza che il cambiamento non si può più rimandare. Il problema nasce quando questa paura non viene gestita con azioni concrete: si trasforma in blocco, in resistenza, in una paralisi che rallenta proprio la trasformazione che si vorrebbe accelerare.”
Dall’ansia all’azione: quattro leve per trasformare la FOBO in vantaggio competitivo
L’esperienza maturata da Peoplelink a fianco di medie e grandi imprese italiane alle prese con processi di digitalizzazione HCM consente di identificare quattro dinamiche ricorrenti attraverso cui la FOBO, se ben orientata, si trasforma da fattore di rischio in leva di trasformazione.
La prima riguarda l’adozione proattiva delle tecnologie. Le organizzazioni che riconoscono la FOBO come segnale, anziché come problema, tendono ad accelerare, in modo più consapevole, l’introduzione di nuovi strumenti digitali. Non per inseguire la moda tecnologica, ma perché comprendono che l’inerzia ha un costo più alto dell’investimento. La paura di restare indietro, se canalizzata correttamente, produce una spinta all’innovazione difficile da generare con altri mezzi.
La seconda leva è quella dell’automazione dei processi operativi. Quando le imprese comprendono che i compiti ripetitivi e a basso valore aggiunto possono essere delegati alla tecnologia, si apre la possibilità di ridistribuire energia e attenzione verso attività che richiedono giudizio, esperienza e relazione.
La terza dimensione è quella dell’upskilling e del reskilling come risposta strutturata all’ansia da obsolescenza. Le aziende che investono in percorsi di aggiornamento delle competenze stanno costruendo un messaggio organizzativo preciso, che dice alle persone che il loro sviluppo è una priorità e non un accessorio. Questo ha un effetto diretto sull’engagement, sulla fiducia e sulla disponibilità ad abbracciare il cambiamento. Non sorprende, allora, che secondo il WEF, l’85% dei datori di lavoro globali stia già pianificando programmi strutturati di upskilling e reskilling entro il 2030. Le organizzazioni più avanzate hanno già compiuto questo passaggio: hanno smesso di subire la paura dell’obsolescenza e hanno iniziato a trasformarla in agenda formativa.
La quarta leva, spesso la più sottovalutata, è quella della cultura dell’apprendimento continuo. La FOBO richiede un ambiente organizzativo in cui imparare sia considerato normale, valorizzato e sostenuto nel tempo. Le HR hanno il compito di costruire questa cultura, di renderla visibile e di dotare le persone degli strumenti per abitarla con continuità.
Precisa Bertolotti: “Digitalizzare i processi HR non significa automatizzare l’amministrazione: significa dotare l’organizzazione della capacità di conoscere davvero le proprie persone, le loro competenze, le loro paure, i loro potenziali. Quando le HR lavorano su dati affidabili e aggiornati, possono intervenire prima che la FOBO si cristallizzi in disengagement o in abbandono. Possono costruire percorsi di sviluppo che abbiano senso per le persone, non solo per i processi.”
Scegliere di trasformare: il ruolo strategico delle HR nella gestione del cambiamento
La FOBO, in fondo, è una risposta razionale a un contesto irrazionalmente accelerato; saperla governare è ciò che distingue le organizzazioni che usciranno più forti dai processi di trasformazione da quelle che ne risulteranno impoverite.In questo processo, le Risorse Umane non hanno più solo una funzione di supporto: sono architetti dell’organizzazione che verrà. Il loro compito è trasformare la paura del cambiamento in energia per costruire qualcosa di più solido.
Conclude Bertolotti: “Le organizzazioni che nei prossimi anni faranno la differenza non saranno quelle che avranno adottato più tecnologia, né quelle che avranno eliminato ogni fonte di ansia dalla vita lavorativa delle loro persone. Saranno quelle che avranno saputo trasformare l’incertezza in direzione: costruendo competenze, investendo nella fiducia, e mettendo le HR al centro di una trasformazione che è, prima di tutto, una trasformazione umana. Perché spesso essere manager HR non è un mestiere ma un modo di guardare le persone”
