Secondo Scaling Innovation – What’s the Big Idea?, nuovo report del Capgemini Research Institute che indaga sui motivi per cui la maggior parte delle innovazioni non riesce a essere portata su ampia scala, tali difficoltà stanno ostacolando la capacità delle organizzazioni di sfruttare pienamente il potenziale delle nuove tecnologie.
Nel 2019 sono stati investiti quasi 300 miliardi di dollari in circa 32.000 operazioni di venture capital a livello mondiale. Gli innovatori di tutto il mondo hanno depositato 3,3 milioni di domande di brevetti nel 2018, un aumento del 5% rispetto all’anno precedente che segna la crescita continua di un trend positivo che dura da cinque anni consecutivi. Per quanto riguarda il COVID-19, la pandemia ha stimolato la necessità di innovare e rinnovarsi, con il 68% dei dirigenti che dichiara di aver accelerato le iniziative di trasformazione. Eppure la capacità di portare le innovazioni su scala resta ancora bassa, tanto che molte organizzazioni non riescono a cogliere i frutti delle grandi scommesse in tema di innovazione. L’impatto e il valore dell’innovazione si realizzano pienamente solo attraverso la scalabilità e l’implementazione, non con l’ideazione o la sperimentazione. Le aziende che portano su scala e implementano processi innovativi ottengono l’impatto di business desiderato, performance migliori e un vantaggio competitivo duraturo.
Il report di Capgemini si avvale delle opinioni di oltre 40 dirigenti senior di organizzazioni globali con un fatturato complessivo di oltre 1.700 miliardi di dollari, oltre che di esponenti del mondo accademico, attingendo a concetti chiave, best practice ed esperienze concrete.
Le grandi organizzazioni devono considerare lo sviluppo e la scalabilità dell’innovazione come entità separate
L’innovazione e il successo della stessa su scala sono due elementi distinti e separati, che spesso richiedono mentalità e competenze diverse. Tuttavia sono poche le aziende che effettuano una distinzione tra il front-end dello sviluppo di innovazioni e il back-end della scalabilità delle innovazioni stesse. Non pensano alla scalabilità come a un’entità separata, una disciplina che si distingue per scopo, requisiti e sfide. Anche se la scalabilità si verifica a valle nel percorso di innovazione, spesso questo avviene troppo tardi e in misura eccessivamente ridotta.
Secondo il report, spesso lo sviluppo di innovazioni si concentra su ciò che è desiderabile: concetti e progetti ad alto impatto, “blue sky”, appositamente progettati per coprire un bisogno insoddisfatto o non ancora espresso dal cliente. Raramente ci si concentra invece su sostenibilità e fattibilità, ovvero i due aspetti che sono più rilevanti per un business su larga scala.
Considerando l’innovazione su larga scala come una disciplina a sé stante, le organizzazioni possono coinvolgere team o singoli individui più focalizzati su sostenibilità e fattibilità dell’innovazione fin dall’inizio della fase di ideazione.
Far leva sul cambiamento provocato dal COVID-19
Il COVID-19 ha accelerato l’innovazione in numerosi settori, costringendo le aziende a rivedere il proprio approccio all’innovazione su larga scala. Le organizzazioni devono garantire che l’accelerazione dei nuovi approcci non perda vigore, continuando a strutturare le operazioni con un senso di urgenza e rendendo possibile l’applicazione a lungo termine degli insegnamenti tratti dal periodo pandemico. In questo periodo di crisi, Capgemini ha scoperto che le organizzazioni hanno fatto passi significativi per affrontare la burocrazia, snellire i processi, ristrutturare la forza lavoro e responsabilizzare i manager della prima linea. Di conseguenza, alcune aziende sono state in grado di accelerare le iniziative degli ultimi due anni riguardanti la scalabilità delle innovazioni.
Le aziende dovrebbero ora sfruttare questo slancio per capire come superare alcune delle tradizionali sfide di governance che ostacolano la scalabilità, ad esempio permettendo ai migliori talenti di concentrarsi sui problemi o superando gli ostacoli burocratici e i silos organizzativi.
Non tutte le idee possono essere portate su scala nel lungo periodo
Una cultura incentrata sull’innovazione è importante non solo per generare e testare nuove idee, ma anche per portarle su scala con successo su mercati esistenti oppure nuovi. Capgemini ha rilevato che tra le componenti chiave di una cultura dell’innovazione che supporta la scalabilità della stessa ci sono la promozione di una cultura “dell’apprendimento” che accetta il fallimento e la volontà di interrompere alcune iniziative, anche se in una fase iniziale sono state portate su scala con successo. Non tutte le idee possono infatti essere portate su scala nel lungo periodo, quindi è fondamentale che le aziende capiscano quando accettare il fallimento in diverse fasi del percorso di innovazione.
La cultura organizzativa è l’ostacolo più difficile da superare per portare su scala le innovazioni e la capacità di eliminare le barriere e di affrontare i problemi deve essere promossa dalla c-suite a tutti i livelli dell’organizzazione. Dal report è emerso che le organizzazioni che sono riuscite a portare su scala l’innovazione con successo sono quelle disponibili a interrompere i test e le innovazioni per far spazio alla scalabilità e alla possibilità di introdurre delle novità.
Massimo Ippoliti, Chief Technology & Innovation Officer di Capgemini in Italia, commentando i risultati del report, ha affermato: “La scalabilità dell’innovazione deve essere trattata come una disciplina specifica all’interno del ciclo di vita dell’innovazione, essendo questa molto diversa dalle altre. Presenta infatti una sua serie di sfide che sono meglio affrontate da organizzazioni dedicate e potenzialmente differenti da quelle orientate alle fasi di ideazione; la scalabilità richiede infatti mentalità e competenze originali e talvolta differenti da quelle creative. Mettendo in atto un’adeguata governance del processo di innovazione e costruendo una cultura che incoraggia la scalabilità, le aziende possono portare velocemente le innovazioni a impattare in modo efficace i mercati, sviluppando differenziali competitivi sostenibili”.
