Phil Le-Brun di AWS spiega l’importanza della figura del CDO e il motivo per cui, secondo lui, andrebbe chiamata Chief “Disappearing Officer”.

CDO

In tutte le aziende esistono dirigenti che guidano ogni specifico settore e, tra questi, vi sono i “CDO“. La “D” di solito sta per Digitale o Dati ma, paradossalmente, sembra che lavorino per rendere i loro compiti superflui. Le loro mansioni sono uniche, non devono essere una fonte costante di idee o un altro creatore all’interno dell’azienda e neanche digitalizzare quello che è già stato fatto.

Prendiamo il Chief Digital Officer come esempio. Mentre i CDO portano esperienza nella costruzione di applicazioni digitali, il loro ruolo principale è quello di accelerare il processo di adozione di nuovi metodi di lavoro da parte di un’organizzazione. Questo non è un cambiamento radicale e avventato. Si tratta di cercare tutti i punti di forza di un’impresa e fonderli con le caratteristiche principali di quelle organizzazioni che sono più reattive, obiettive e focalizzate verso l’esterno. Essi infondono in modo incrementale e persistente i cambiamenti necessari sia nella mentalità del team che nelle loro competenze per abbracciare la “D”.

Queste osservazioni sono condivisibili, dopo aver sentito centinaia di clienti e dopo aver fatto parte del team che ha co-progettato, quasi un decennio fa, sia la strategia digitale originale che il ruolo del CDO in McDonald’s. All’epoca, tale incarico, era improbabile potesse permanere all’interno di un’azienda come si era progettato; infatti, si era notato che al massimo potesse avere una durata di circa cinque anni. Poco tempo dopo si è scoperto che si “sforava” di soli 18 mesi.

Quindi, quali sono i ruoli dei grandi CDO e perché sono transitori?

La sedia vuota

Una storia radicata nella cultura di Amazon è la sedia vuota su cui Jeff Bezos ha insistito in ogni incontro. Rappresentava il cliente che, per quanto centrale nella strategia dell’azienda, non era fisicamente presente nella riunione. La “customer-centricity” deve diventare una filosofia che permea ogni decisione aziendale, piuttosto che rimanere una considerazione periodica emarginata dal frenetico lavoro quotidiano. Senza questo, le compagnie di assicurazione o i franchisor possono facilmente tornare a trattare le parti interessate che svolgono un ruolo più comunicativo e di intermediazione, esempio i broker o i franchisee, come proxy del cliente. Il CDO aiuta a mettere il cliente al centro dell’attenzione. Pongono semplici domande all’azienda, domande le quali molte compagnie trascurano e a cui non sanno rispondere: Chi è il cliente? Com’è il loro viaggio, la loro esperienza col nostro brand? Qual è un loto motivo di frustrazione e in che modo ne siamo venuti a conoscenza? Cosa vogliono veramente?

Lo specchio organizzativo

È più facile dare una giustificazione sul perché sia necessario un cambiamento piuttosto che cambiare effettivamente. Questo è ciò abbiamo notato dai dati della nostra ricerca effettuata nel 2021 su 10.000 leader aziendali. Il 90% di questi ha ammesso di essere preoccupato dal fatto di non comprendere o rispondere adeguatamente ai propri clienti, eppure solo il 50% degli stessi pensava che fosse necessaria una trasformazione interna aziendale per poter affrontare il problema. Sorge spontaneo dunque chiedersi se il restante 50% si aspettasse che a cambiare fossero proprio i clienti, concetto ormai superato una decina di anni fa.

Il CDO deve fare da specchio all’organizzazione (essere in grado di dire le cose come stanno), sfidando tutti i presupposti, mettendo in discussione le convinzioni soggettive attraverso i dati oggettivi a disposizione e sottolineando tutte le scomode verità che altre personalità tentano di giustificare. Fanno notare le lacune tra le dichiarazioni di visione ispiratrici e l’esecuzione effettiva. Chiedono all’organizzazione di rendere conto di questo divario tra il dire e il fare, guidando le discussioni su come concentrarsi sulle metriche che catturano ciò che è veramente importante per i loro clienti. Inoltre, sono disposti a mostrare dove non c’è unità di leadership; indipendentemente da quale “D” sia, questi cambiamenti devono essere visti come lavori di squadra.

Il narratore

La trasformazione – e la gestione del cambiamento in generale – richiedono una grande abilità di storytelling. Un grande CDO decodifica la “D”, offrendo un contesto e dando modo di comprendere ciò che significa “digitale” per il loro business, insieme alle altre parole che vengono usate per descrivere il suo ruolo, come ‘agile’. Sfruttano tutti i dati a disposizione per mostrare dove il tempo e il denaro vengono dilapidati e verso quali attività più competitive e processi decisionali più veloci possono essere reindirizzati, presentando queste opportunità usando analogie e metafore. La risosta preferita che spesso viene data è la seguente: “La tecnologia è così importante per me che ho bisogno di un mio centro dati“. I CDO aiutano in questo senso e mostrano come alimentare la crescita aziendale, mostrando come investire su dinamiche interne, senza riempirsi di questioni burocratiche, ed evitare lavori che non portano nessun vantaggio competitivo.

Questi grandi CDO non si fissano sui dati o sul digitale come unico risultato. Invece, si concentrano su come questi vengano utilizzati come strumenti per ottenere importanti successi di business. Danno vita a ciò che potrebbe essere una migliore esperienza per il cliente, come un prodotto o un servizio, e perché questo scopo dovrebbe essere stimolante per ogni dipendente. Collegano questa Vision al modo in cui potrebbe influire sulla vita quotidiana dei team aziendali e lo fanno rispondendo alla fatidica domanda che ognuno di noi si pone: “Qual è il mio guadagno?“. Sono in grado di aiutare i loro colleghi e tutti i team a superare la paura dell’ignoto con la curiosità e l’entusiasmo per il futuro, vedendo il “digitale” non come un concetto che richiede una nuova strategia a sé stante, ma come parte integrante della strategia aziendale esistente.

L’educatore

La curiosità senza esperienza e l’apprendimento senza pratica sono entrambi futili. I CDO chiariscono che il digitale è tanto una mentalità, se non di più, quanto una tecnologia, ma che il miglioramento delle competenze è richiesto dalla C-Suite in giù. Infatti, vedono l’apprendimento continuo come una caratteristica delle organizzazioni e dei leader moderni e il posto di lavoro come un luogo in cui imparare. Il principio di leadership “Impara e sii curioso” di Amazon non è mitigato dal concetto “A meno che tu non sia un leader senior!“. I CDO, dal canto loro, creano diverse modalità e opportunità di apprendimento, riconoscendo i diversi stili di comprensione e la necessità di essere di supporto quando necessario.

I CDO aiutano ogni livello dell’organizzazione a capire in che modo la tecnologia influisca (o meno) nella risoluzione delle richieste provenienti dai clienti e nella demistificazione di piattaforme e software come quella del ‘Cloud’. Incorporano un vocabolario incentrato principalmente sul cliente durante le discussioni quotidiane e creano una fiducia in tutti i livelli, che permette di avere una confidenza tale da poter chiedere “Perché è in questo modo?” o per dire “Non capisco“, piuttosto che fingere di aver compreso, realtà che si mostra troppo spesso.

Navigatori culturali

I grandi CDO non si presentano come se fossero un dipartimento IT nuovo e migliorato. Collaborano con il CIO, e sempre più spesso con il Chief People Officer (CPO), per dare vita al cosiddetto trio della trasformazione digitale o data-enabled: cambiamento culturale, tecnologico e di competenze, interamente incentrato sul cliente. Sono espliciti sulla cultura che mirano a creare e per arrivarci sperimentano, così da capire quale nuove metodologie di lavoro possano essere adottate dall’azienda. I ruoli tradizionali di CXO creano silo verticali; i CDO invece creano silo orizzontali che attraversano l’intera l’organizzazione per fornire valore e responsabilizzare tutti i dipendenti. Incoraggiano inoltre la sperimentazione con i clienti utilizzando team interfunzionali e valutano in che modo i processi interni come i meccanismi di ricompensa e riconoscimento, i ruoli lavorativi e le strutture di governance possano supportare questa mentalità più iterativa e sperimentale. Il loro scopo è quello di promuovere consapevolmente i successi e i risultati raggiunti nel passato, mostrando però tutte le opportunità per il futuro.

Determinato ma non dirompente

Infine, il CDO porta un elevato livello di equalizzazione in un’organizzazione, ma essere l’esperto non è sufficiente quando è richiesto un cambiamento dell’intera struttura organizzativa aziendale. Sono umili, apprezzano il ruolo che hanno, ovvero di aiutare un’Azienda a crescere, non di salvarla e solitamente mostrano tre delle caratteristiche che sono fondamentali per tutti i Leader moderni: persistenza, resilienza e senso dell’umorismo! Questi cambiamenti richiedono tempo, in genere dai 3 ai 5 anni, guardando in quanto tempo si è evoluta la maggior parte delle organizzazioni grazie al loro aiuto. Un bravo e corretto CDO è in grado di mostrare le proprie fallibilità e comprendere le battute d’arresto, considerandole come un’opportunità di apprendimento.

I CDO di maggior successo spingono la cultura di un’organizzazione verso un modello che sia totalmente definibile come digitale, piuttosto che proporne solo piccoli progetti e lo stesso vale per i Chief Data Officer. I Leader del settore che spesso incontro mirano a rendere i dati una risorsa che tutti quanti possano utilizzare, e lo fanno, per guidare le loro azioni future, non solo le intuizioni. Sono in grado di comprendere tutte le dinamiche dell’organizzazione, mantenendo comunque una certa distanza, senza radicarsi profondamente nella politica interna della stessa.

Questa tipologia di trasformazioni digitali non dovrebbe avere un tempo prestabilito, ma invece, dovrebbe essere in grado di conferire a un’organizzazione la capacità di migliorare continuamente. Detto questo, a un certo punto il CDO avrà impostato e attuato il cambiamento, non rivestirà più il ruolo centrale che prima svolgeva e passerà alla sfida succesiva: che si tratti, ad esempio, della posizione di Chief Customer Officer sempre nella stessa azienda o in un contesto nuovo e del tutto diverso.

di Phil Le-Brun, Enterprise Strategist and Evangelist di Amazon Web Services (AWS)