[section_title title=Bassa customer experience: i clienti delle banche passano ai concorrenti non bancari- Parte 2]
Il momento è favorevole per l’affermazione di realtà non bancarie concorrenti
Tutti questi fattori forniscono ai competitor non bancari l’opportunità di attirare clienti portandoli via dalle loro banche principali. Internet e le aziende tecnologiche, in particolare, sono in cima alla lista dei concorrenti grazie a offerte semplici, agili, intuitive e libere da sistemi legacy. L’83% degli executive delle banche ritiene, inoltre, che i clienti siano più a loro agio con il sistema bancario proposto da queste realtà, le quali si sono già ritagliate una presenza significativa nel settore dei pagamenti e carte di credito, in particolare in Nord America e in Europa occidentale.
I middle e back office hanno bisogno di attenzione
Gli executive delle banche non hanno esitato a investire nel front office, con quasi il 93% che cita la customer experience come il driver principale dietro questi investimenti. Tuttavia, gli scarsi finanziamenti per il middle e back office hanno indebolito le iniziative per il front office a causa dei tempi lenti di lavorazione, errori ed eccezioni che contribuiscono notevolmente alla riduzione del servizio di interazione con i clienti.
“La delusione dei clienti, insieme con l’agilità e la natura innovativa dei competitor non bancari, sta lasciando una porta aperta per l’acquisizione di quote di mercato – ha dichiarato Monia Ferrari, Head of Sales Banking di Capgemini Italia. – Migliorare l’esperienza del cliente è la migliore strategia per allontanare la concorrenza degli operatori non bancari. Mentre gli investimenti per migliorare la customer experience in front office hanno ampliato le offerte delle banche, la trasformazione del middle e back office è stato afflitta da carenza di investimenti e sarà la chiave per risolvere una customer experience non coerente e migliorare i tassi di fedeltà nel lungo periodo”.
Per superare queste sfide, le banche hanno bisogno di sviluppare un piano d’azione con un approccio graduale alla digital trasformation, che comprende la digitalizzazione, semplificazione/agilità e big data analytics. La digitalizzazione sostituisce i processi manuali con una gestione digitale e la semplificazione aumenta l’agilità riducendo i sistemi multipli e consentendo un più rapido time to market. I Big Data analytics hanno la capacità di catturare, gestire e ottenere in modo efficace gli insights dai dati dei clienti. Il piano per una piena maturità digitale deve dare priorità al middle e back office: l’insoddisfazione del cliente (60%) a livello di front office scaturisce, infatti, dai problemi generati dal back office che causano un complessivo peggioramento della customer experience[5]. “Con un piano per la digital transformation attento e sistematico” ha dichiarato Patrick Desmarès, Secretary General di Efma, “le banche possono iniziare a migliorare i livelli di customer experience e posizionarsi per competere con agilità contro gli operatori non tradizionali”.
[1] La disintermediazione si verifica quando i clienti fanno transazioni direttamente con soggetti non bancari e aggirano le banche tradizionali.
[2] La catena del valore del percorso di un cliente di una banca è costituito dalle interazioni con il front office, middle office e back office. Il front office rappresenta l’interfaccia del cliente con la banca, sia esso digitale o di persona presso una filiale. I middle e back office sono costituiti da processi interni della banca per elaborare le transazioni.
[3] Una banca principale è la banca con cui un cliente fa le maggiori o più importanti operazioni bancarie.
[4] La Generazione Y è costituita da individui nati tra il 1980 e il 2000 che hanno sempre avuto a che fare con connessioni digitali nella loro vita adulta.
[5] “Backing up the Digital Front: Digitizing the Banking Back Office,” Capgemini, 2013.
