[section_title title=Come affrontare le nuove sfide per vincere ]
La recrudescenza della crisi è confermata anche dal fatto che salgono a 72% le imprese che destinano meno del 2% del loro fatturato in It, soglia minima per poter sostenere una politica di crescita. Il 34% delle aziende ha un budget It in lieve crescita, il 31% in diminuzione e il 35% invariato.
E’ in corso anche un trend di progressiva esternalizzazione: il 56% del budget It è dedicato all’acquisto di prodotti e servizi esterni, in crescita per il 29% dei rispondenti. Fortunatamente resta al 20%, come lo scorso anno, la percentuale dedicata ai nuovi progetti.
Nell’elenco di quelli già messi in portfolio o in via di inserimento per il 2015 spiccano ai primi 3 posti i progetti legati alla Business Intelligence/Analytics e Big Data (48% dei rispondenti), l’area del Content Management (44%) e quella degli ERP (36%).
Gli investimenti con intenzione e priorità maggiori sono quelli in Business Analytics e Big Data, a seguire quelli in CRM e in Datacenter-on-premises.
“Oggi il mercato dell’Information Technology è assolutamente fermo – spiega Alfredo Gatti, Managing Partner di NEXTVALUE – . Ma il vantaggio del nostro settore è che vi rientrano sempre cose nuove e quindi anche nuove opportunità per gli operatori”.
“Siamo nel pieno di una trasformazione digitale – prosegue Gatti – che sta investendo le aziende in termini di definizione di una strategia e un adeguamento del business a quella che sarà la realtà che ci attende, che non è poi così lontana come si crede. Gli operatori devono perciò comprendere realisticamente ciò che si può fare per adattare il loro sistema di offerta per superare quello che può essere un punto di non ritorno, cioè un punto dove l’offerta non è più adeguata a quelle che sono le esigenze del mercato”.
La roadmap possibile per governare questa profonda mutazione viene individuata in 8 decisioni da prendere per vincere la sfida: investire in market-sensing, anticipare piuttosto che seguire le scelte dei propri clienti, organizzarsi in modo agile al proprio interno, scegliere se cooperare o competere con i nuovi attaccanti e se comprare o vendere alcune delle proprie aree d’offerta, diversificare o raddoppiare con le iniziative digitali, iniettare competenze digitali nei team di lavoro, ed infine decidere se mantenere al proprio interno l’ownership della propria trasformazione.
“In questo contesto – conclude Giorgio Rapari – è sempre più necessaria un’associazione forte, che possa, in un mercato fortemente frammentato da un punto di vista dell’offerta, fare da catalizzatore nei confronti del Governo e del mercato per mettere in fila dei silos che vadano dalla grande impresa che fa da testa di serie alle micro, alle medie, alle piccole e piccolissime imprese che portano nel loro DNA gli elementi d’innovazione che servono a tutta la filiera dell’offerta”.
