Con lo sviluppo dell’e-commerce, il multispecialista del settore bricolage ha iniziato la trasformazione cross canale grazie a un approccio di marketing automation. E attraverso il progetto Vision 2020 avviato insieme a SAS e compraso su itasascom, l’azienda sta rivoluzionando la Supply Chain, gettando le basi per costruire la Leroy Merlin del futuro.
Paolo Schumeniak, Direzione Supply Chain, Responsabile Pianificazione e Approvvigionamento, Leroy Merlin, ha messo insieme tutti i pezzi della supply chain, tagliando costi, tempi di assortimento e migliorando performance e livello di soddisfazione dei clienti.
La velocità è la vera rivoluzione. Prima del 2009, la supply chain era formata da cinque persone; oggi non solo è più strutturata ma all’interno della stessa squadra lavorano 32 persone. La rivoluzione non coincide più con il cambiamento in sé, ma con la velocità del cambiamento che impatta sull’organizzazione del lavoro. Una supply chain agile è la chiave di volta del sistema.
“Non dobbiamo solo distribuire prodotti ma agganciare servizi in grado di soddisfare tutte le esigenze del cliente. Nel settore retail, l’errore più comune è considerare la supply chain sinonimo di logistica. Supply chain significa ottimizzazione del flusso merci, pianificazione e previsione della domanda attraverso uno scambio continuo di informazioni” ha spiegato Schumeniak.
Che cosa significa pianificazione?
Pianificare la domanda non è come fare il meteorologo alzando gli occhi al cielo. La previsione è parte integrante del processo di business. Il processo di pianificazione della domanda è cross-funzionale. Le statistiche forniscono una base solida su cui lavorare. Si parte dai numeri e si ritorna ai numeri. La pulizia e la precisione dei dati è fondamentale. Anche l’errore nella previsione può aiutare a migliorare il processo.
Che cosa c’è nella cassetta degli attrezzi?
La previsione della domanda rende molto più economico e sostenibile il business delle società retail. Il margine di guadagno è strettamente correlato alla previsione di vendita. Attraverso una buona attività di forecasting possiamo capire quando accelerare o rallentare l’uscita di un prodotto per evitare di dover effettuare troppi sconti. Nella cassetta degli attrezzi dobbiamo avere gli strumenti giusti per affrontare la gestione delle nuove referenze senza storia e la gestione del fine vita. Se possiamo gestire questi due momenti della curva di un prodotto, possiamo avere una ge stione perfetta dell’inventory.
Con quali effetti sulla produttività?
Abbiamo registrato una crescita di oltre il 300% negli ultimi 5 anni, concentrata soprattutto negli ultimi 2. Nel 2013, gli ordini gestiti per approvvigionatore all’anno erano 370, oggi siamo a 915. Se si vuole un approvvigionamento quasi just in time, con ordini sempre più frequenti e un impegno di valore di cassa sempre più basso, è necessario fissare obiettivi di crescita più alti. Avere un sistema che ha automatizzato le attività di previsione e di ordine per singolo operatore ci permette di modulare questi parametri in base al risultato. In questo modo, abbiamo trasformato la previsione della domanda in uno strumento di pianificazione di tutto il ciclo passivo nel perimetro dei prodotti gestiti in stoccaggio sui nostri depositi in Italia.
Quali altri benefici avete ottenuto?
A fronte di una complessità crescente, abbiamo avuto risultati molto positivi sulla disponibilità dei prodotti con un miglioramento del livello di servizio nel punto vendita. Il prossimo anno, l’obiettivo non sarà più quello di incrementare la produttività, ma di entrare nel dettaglio del turnover del magazzino con un abbassamento significativo dei giorni di copertura di stock per ridurre al minimo la liquidità bloccata sotto forma di prodotti a magazzino, tanto in entrata quanto in uscita. E quindi la qualità della previsione è fondamentale. La potenza dello strumento deve puntare alla riduzione del lead time con una produzione quasi just in time, ma al tempo stesso deve garantire una copertura adeguata e un margine di sicurezza.
